Калужские магазины предпочитают работать с новыми поставщиками на условиях отсрочки платежа. Данное условие отметили 45% опрошенных (рис. 6).

     

     Рис. 6. Условия работы с потребителями

    На  предприятии большое внимание уделяется  качеству кондитерских изделий, поэтому  действует жесткий контроль за качеством  выпускаемой продукции, в каждом цехе есть своя лаборатория.

    Миссия  и цели предприятия представлены на рисунке 7.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 

      Рис. 7. Дерево целей ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» 

     Производство  продукции является основным содержанием  работы ОАО. В масштабе ОАО, в каждом из основных цехов организуется управление этим процессом. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, т.е. формирование цехам, участкам производственных программ и обеспечение необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными в каждом ОАО плановыми периодами, регулярно повторяясь, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.

     Организационная структура ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» представлена на рисунке 8.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 8. Организационная структура ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» 

     Организационную структуру управления ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» можно назвать вертикальной, недостатком данной структуры являются трудности в оперативности принятия решений и продвижение менеджеров по службе.

     В таблице 6 исследуем более конкретно структуру трудовых ресурсов предприятия. 

     Таблица 6. Структура трудовых ресурсов ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика»

 

    Согласно дынных таблицы 6 среднесписочная численность персонала ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» увеличилась на 4,9%. Изменение произошло среди всех категорий персонала, так если численность основных производственных рабочих составляла в 2009 году 146 чел., то в 2010 году произошло увеличение на 5 чел., что составило 3,4%, однако доля рабочих в общей численности уменьшилась с 70,9% до 69,9%.

    Категория руководителей и специалистов в  ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» в 2009 году занимала 13,6% в 2010 году в общей численности персонала произошло ее сокращение на 0,2% и данная категория составила 13,4%, но в численном выражении количество руководителей и специалистов увеличилось на 3,6%. Количество служащих в 2008 году составляло 32 чел., к 2010 году произошло их увеличение на 12,5%, поэтому доля данной категории в общей численности персонала составила 16,7% в 2010 году против 15,5% в 2009 году.

    Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 9. Анализируя рисунок  можно сделать вывод о том, что основную возрастную долю 40% занимают работники в возрасте от 50 до 60 лет, что неблагоприятно может сказаться в будущем на деятельности предприятия.

      

     

     Рис. 9. Структура персонала по возрасту

    Средний возраст рабочих и специалистов составляет 42 года и 43 года соответственно.

    Средний возраст руководителей – 51 год.

    Доля  работников до 30 лет составляет лишь 20,9%, следовательно, службе персонала  ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» следует задуматься о привлечении на предприятие молодых специалистов.

    Структура персонала по образованию представлена на рисунке 10.

      

     

     Рис. 10. Структура персонала по образованию 

    Анализируя  данные рисунка 10 можно сказать, что руководство ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» высоко квалифицировано 80% имеют высшее образование и, следовательно, являются специалистами в области своей деятельности.

    Среди служащих также высока доля работников с высшим образованием, а именно 60%.

    Среднее образование имеют 60% работников среди  них 54% рабочие.

    Далее проведем анализ текучести основного  промышленного персонала  и результаты его представим в таблице 7. 
 
 

    Таблица 7. Анализ текучести персонала ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика»

 

    Результаты  представленных расчетов произведены на основе следующих формул:

    К_приема =

    К_{увольнения} =

    К_{восполнения}=

    К_тек = 

    Как показывают данные таблицы 7 количество принятого персонала в 2010 году увеличилось на 6 чел., что в абсолютном выражении составило 20%, вследствие этого коэффициент оборота по принятию увеличился на 0,021 пункт, что в относительном выражении составило 14,4%.

    Количество  уволенного персонала в 2010 году увеличилось на 1 чел., а  коэффициента оборота по увольнению составил 0,120 пункта, что на 0,8% меньше чем в 2009 году.

    Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками. Данный коэффициент в 2010 году составил 1,385, что на 0,185 пунктов больше чем в 2009 году.

    Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту оборота  по увольнению так, как работников нарушавших дисциплину на предприятии  не было, а все работники увольнялись  по собственному желанию.

      2.3. Анализ внешней  среды ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика»

 

    Суммарные производственные мощности российских производителей макаронных изделий  составляют около 1,2 миллиона тонн и  позволяют полностью обеспечивать потребности российского рынка. Однако из-за неравномерного распределения мощностей по регионам, малой загрузки мощностей в целом ряде регионов, изношенности оборудования на средних и малых предприятиях, существует региональный дисбаланс между спросом и предложением на рынке.

    Максимальными мощностями по производству макаронных изделий располагают Центральный, Уральский и Западно-Сибирский экономические районы. На их долю в сумме приходится 613,1 тысячи тонн, то есть 52,3 процента общероссийского ресурса мощностей по производству макаронных изделий. За два года мощности увеличились на 7,5 процента. Доля этих трех районов в производстве превышает 60 процентов всего российского выпуска макаронных изделий.

    Ввод  мощностей по производству макаронных изделий в период с 2008 по 2010 год достиг почти 100 тысяч тонн. При этом увеличение мощностей за счет ввода в действие новых и расширения действующих производств составляет 16,5 тысячи тонн, за счет реконструкции действующих производств - 1,2 тысячи тонн, за счет технического перевооружения действующих предприятий и проведения организационно-технических мероприятий – 73 тысячи тонн.

    Ввод  мощностей по производству макаронных изделий зафиксирован в 35 областях. Наибольшее увеличение мощностей произошло  в Челябинской, Ярославской и  Нижегородской областях. В сумме эти три области обеспечили почти 45 процентов общероссийского увеличения мощностей в макаронной промышленности.

    Одновременно  с вводом мощностей по производству макаронных изделий происходит и  выбытие мощностей из-за ветхости оборудования, изменения номенклатуры изделий, а также по другим причинам. Общий объем снижения мощностей за два года составил около 40 тысяч тонн, в том числе за счет выбытия по причине ветхости оборудования - 32 тысячи тонн, за счет изменения номенклатуры продукции или увеличения трудоемкости производства продукции - 7,5 тысячи тонн.

    Проведем  также анализ внешней среды компании с использованием методики PEST.

    На  основе методики PEST-анализа отрицательное влияние на фирму оказывают демографические и природные факторы, тем самым тормозя процесс деятельности компании, также политические факторы, такие как нагнетание напряженности в разных регионах, экономические факторы (изменение стоимости кредитов, падение уровня доходов населения) и социальные факторы (снижение уровня образования). Все эти факторы напрямую или косвенно отрицательно влияют на фирму. Но есть среди них факторы, которые оказывают и положительное влияние. Это правовые факторы (развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность и прочие), технологические факторы (ускорение и развитие НТП, разработка и внедрение новых технологий), социальные факторы (рост числа служащих), экономические факторы (движение цен), политические факторы (стабилизация политической ситуации в стране). Данные факторы ускоряют и успешно влияют на развитие фирмы.

    Обобщение результатов PEST-анализа представлено в приложении 2.

 

      Глава 3. SWOT – анализ ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика» и мероприятия по увеличению прибыли

      3.1. SWOT – анализ ОАО «Кондитерско-макаронная фабрика»

 

    Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    В целом основные факторы и риски  можно отразить в следующем кратком  SWOT- анализе в таблице 8.