Внешний и внутренний рекрумент

     Что касается отбора, внутренний рекрутер в день, как правило, проводит больше интервью, так как он ведет все открытые позиции. А в кадровые агентства отдают сложные вакансии, т. е. внешний рекрутер должен искать редких специалистов.

     Интервью  во внутреннем рекрутменте более детальное и требует лучшей теоретической и практической подготовки, владения различными техниками оценки кандидата со стороны интервьюера. Это продиктовано тем, что внутренний рекрутер лично знает заказчика и коллектив, в котором предстоит работать потенциальному сотруднику. Внутренний рекрутер может спрогнозировать во время собеседования, насколько успешно кандидат впишется в психологический микроклимат отдела, где открыта вакансия. У внешнего рекрутера нет этого знания, поэтому он оценивает лишь общую адекватность кандидата, выявляя у него такие качества, как исполнительность, неконфликтность, аккуратность, коммуникабельность и прочие.

     Подводя итоги вышесказанному, можно выделить следуещее:

• главным преимуществом внутреннего рекрутера можно назвать его принадлежность к той же организации, в которую необходим новый сотрудник. При формулировке требований к кандидатам он быстрее согласует вакансию с начальством, так как понимает те критерии, по которым руководитель отдает свое предпочтение кандидатам и, ориентируясь них, способен увидеть и услышать потенциального сотрудника.
• к преимуществам внешнего рекрутера часто относят экономию материальных ресурсов: компания-заказчик не несет затраты на рекламу в СМИ, на организацию рабочего места и заработную плату менеджера по поиску и подбору персонала. К тому, заключив контракт с кадровым агентством на один год, можно обращаться по мере необходимости поиска новых сотрудников, а можно и не обращаться, тогда, как расходы на штатную единицу рекрутера работодатель несет ежемесячно.

     Исследование, проведенное О. Краснопольской, показывает, что если сравнивать внутренних и  внешних рекрутеров, то сильными сторонами  вторых являются знание источников поиска и методов оценки персонала. Так, как они больше сосредоточены  на подборе персонала, нежели внутренние рекрутеры – они являются «многостаночниками», и занимаются не только подбором, но и мотивацией, адаптацией персонала ит.д. Так же, для повышения эффективности внешнего рекрутера при закрытии вакансии, конечно, лучше всего будет посещение компании и возможность «пожить» жизнью этого предприятия хотя бы один день. Конечно, если заказ один и это не длительное партнерство, то это будет достаточно дорогое удовольствие для рекрутингового агентства – отправлять своих рекрутеров к каждому заказчику для близкого знакомства. Но при постоянных отношениях, выигранных тендерах такие экскурсии и краткие стажировки значительно повысят эффективность внешнего рекрутера.⁷

3. Оценка  эффективности рекрутмента

 

     О ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI) рекрутмента последние годы пишут все профессиональные журналы.

     Рекрутмент - слишком сложный процесс, чтобы его можно было охарактеризовать и измерить одним показателем.

     В рекрутинговом процессе имеет значение привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных  и материальных затрат.

     Так, ряд авторов предлагает оценивать  эффективность рекрутмента в  шести направлениях:⁸

1. стоимость закрытия вакансии;
2. время работы над вакансией;
3. количество закрытых вакансий;
4. качество подбора;
5. удовлетворенность бизнес – менеджеров нанятыми специалистами;
6. их удовлетворенность процессом поиска и отбора персонала.

     Остановимся на трех основных показателях, покажем  их взаимосвязь и определим условия  применения. KPI, приводимые ниже, позволяют  оценить эффективность работы по рекрутменту как внутреннего  специалиста, так и специалистов кадровом агентстве.

     Такие показатели, как время на подбор (время закрытия вакансии), количество закрытых вакансий на одного менеджера  и стоимость подбора, используются в подавляющем большинстве рекрутинговых  структур.

     Время подбора

     Синонимы: время закрытия вакансии, время существования  открытой вакансии, time to hire, time to fill, TTF.

     Показатель "время подбора" - это среднее  количество календарных дней, требующееся  для закрытия одной вакансии, от момента уведомления о вакансии (получения заказа) до принятия кандидатом предложения. Вычисляется путем  деления суммы дней, потраченных  на закрытие всех вакансий, на число  этих вакансий. Можно вычислять средний  показатель за год, а можно взять  меньший период, чтобы, например, определить разницу между сезонами.

     TTF = Общее количество дней / Общее  количество вакансий

     TTF может использоваться для оценки  эффективности работы всего отдела  по подбору персонала, всего  кадрового агентства, а также  отдельного рекрутера или руководителя  отдела.

     Использование этого показателя дает несколько  преимуществ, он позволяет:

     определить  временные рамки заполнения вакансии, что в свою очередь позволяет  линейным менеджерам планировать работу своих подразделений;

     заключить адекватный договор между кадровым агентством и заказчиком;

     сравнить  эффективность работы отдельных  рекрутеров; 
повысить оперативность работы.

     Время подбора будет различным для  подразделений разного профиля, для работников разного уровня квалификации.

     Определив стандартное время подбора для  каждого вида вакансий и для разных подразделений, и сравнивая с  ним каждый раз реальное время  подбора, вы можете определять динамику по этому показателю.

     TTF является очень важным показателем,  если предприятие производит  массовый набор. Если время  подбора растет из года в  год, или вы видите значительные  различия по этому показателю  для разных подразделений, необходимо  провести анализ и выяснить  причины.

     Стоимость подбора

     Синонимы: стоимость закрытия вакансии, cost per hire, CPH. 
CPH поможет провести анализ соотношения "прибыль-затраты", чтобы понять, нуждается ли процесс рекрутмента в изменениях. Любой владелец бизнеса хочет знать, расходуются ли его средства так эффективно, как только возможно.

     Интерес к этому показателю демонстрируют  руководители всех уровней. Важность стоимости  подбора очевидна, ее не нужно доказывать. Обычно у всех есть система, которая  позволяет ее вычислять. Общая формула: общие затраты на рекрутмент разделить на число закрытых за 1 год вакансий.

     Для точного вычисления стоимости подбора  необходимо получить следующие данные: внутренние затраты, внешние затраты  и прямые затраты.

     CPH = Внутренние затраты + Внешние  затраты + Прямые затраты / Общее  количество вакансий

     Внутренние  затраты относятся к затратам на персонал компании. Цифра будет основана на времени, которое внутренние рекрутеры тратят на сбор и просмотр резюме и интервьюирование, а также на сверхнормативной оплате труда работников, выполняющих обязанности по вакантной должности.

     Внешние затраты - это, прежде всего, оплата услуг  кадровых агентств.

     Прямые  затраты включают затраты на СМИ  и бонусы персоналу.

     Средняя стоимость закрытия вакансии - это  как средняя температура по больнице. Данные для CPH достаточно легко получить, но очень нелегко анализировать. Этот показатель с большой осторожностью  нужно использовать, анализируя подбор высококвалифицированных сотрудников. Найти подходящего кандидата  на топ-позиции не может быть легко  и дешево. Нанимать же кандидатов низкой квалификации, которых на рынке труда  с избытком, действительно недорого.

     Вычисление CPH будет более строгим, если этот показатель будет использоваться вместе с показателем "качество подбора".

     Качество  подбора

     Синонимы: качество закрытия вакансий, качество нанятых кандидатов, quality of hire, QOH.

     Этот  показатель отражает оценку работы принятых кандидатов после определенного  периода.

     QOH = (Кандидаты, прошедшие проверку / Принятые кандидаты) Х 100%.

     Период, за который оценивается работа, может  быть разным. Чаще всего за него принимается  время испытания (испытательный  срок). Если испытание выдержали  все принятые на работу кандидаты, качество будет равно 100% . В определенных случаях  имеет смысл использовать другую продолжительность времени. Например, при работе, которая требует продолжительного времени обучения на рабочем месте  или больших затрат на адаптацию, можно провести предварительную  оценку через 1-2 месяца (при испытательном  сроке 3 месяца). Если оценка будет достоверно низкой, лучше расстаться с работником раньше и избежать лишних затрат и  потерь времени. В случае, когда за 3 месяца работника оценить сложно (например, оценка может быть произведена  только по полученным конечным результатам  рабочих заданий, а они требуют  большего времени для выполнения), оценка проводится через больший  период времени. Конечно, в этом случае при получении низких оценок уволить  работника как не прошедшего испытание  нельзя (Трудовой кодекс РФ ограничивает срок испытания тремя месяцами, а  для руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров  и их заместителей, руководителей  филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений - шестью месяцами), но нас интересует эффективность рекрутинга, определить которую вполне возможно.

     О том, когда и по каким критериям  будет оцениваться новый работник, рекрутер должен знать еще до того, как он приступит к поиску. Простое  информирование менеджера по подбору  о том, что будет считаться  качественным подбором, позволит увеличить  эффективность его работы. Например, при оценке работы курьера будет  учитываться его аккуратность и  пунктуальность по прошествии одного месяца работы. А директор по логистике тоже будет оцениваться с точки зрения аккуратности и умения выдерживать сроки, но по прошествии полугода.

     Качество  подбора является ключевым показателем, хотя его используют не так часто, как стоимость подбора и время  подбора. Одна из причин, почему этот индекс не используется достаточно широко, это  то, что он не самый легкий для  вычисления. Более того, сам по себе он не является простым показателем, а состоит из ряда связанных между  собою индексов:

     соответствие  описанию позиции (компетенций);

     производительность  труда;

     оценка (ассессмент);

     оплата  труда и карьерный рост.

     Каждый  из этих компонентов может быть измерен  через короткий, средний или длинный  промежуток времени и рассмотрен в свете увеличения прибыли предприятия. Измерение этих факторов может показаться более сложным, чем просто вычисление стоимости подбора, но они очень  важны для определения эффективности.

     Предприятиями часто используется такой показатель, как % удержания новых сотрудников  (иногда используется обратный показатель - % текучести кадров). Этот показатель часто применяется для оценки процесса адаптации в подразделениях, но может использоваться и для  оценки рекрутеров, если показатель качества подбора не вычисляется. Показатель удержания отражает соответствие подобранных  кандидатов рабочему месту. Для большей  точности можно использовать два  показателя:

     % новых сотрудников, уволившихся  в течение определенного времени  по собственному желанию;

      % оставивших рабочее место по  инициативе руководителя.

     Как отмечают специалисты по рекрутменту, невозможно добиться улучшения одновременно всех трех показателей - время, цена и качество подбора. Отмечают, что если уменьшить время подбора, то одновременно можно и удешевить процесс, но придется пожертвовать качеством. Если качество очень важно, можно сократить издержки, но подбор займет больше времени. А если скорость очень важна, то сохранить качество можно, только потратив дополнительные деньги. Определять приоритеты, для того чтобы подбирать хороших работников быстро и с разумными затратами, необходимо с учетом высшей цели рекрутмента - повышения эффективности функционирования всего предприятия.⁹