Влияние конфликтов на эффективность управления организацией» (на примере ЗАО «Миэль-недвижимость»)

 

10.  Проводятся ли в Вашей организации собрания сотрудников с целью обсуждения состояния компании, корпоративной культуры и производительности труда?
1. Проводятся регулярно;
2. Проводятся редко;
3. Не проводятся .

 
 
 

11.  Основные  конфликты, возникающие в организации,  происходят между:
1. Руководителем и подчинённым;
2. Самими подчинёнными.

 

12. Какая ситуация характерна для Вашей организации  в случае возникновения конфликта  между работниками и руководителем, если правда на стороне работника?
1. работники не вмешиваются, выбирают нейтральную позицию;
2. работники не вмешиваются, но постепенно снижают производительность труда;
3. работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели производительности труда;
4. работники открыто возмущаются и постепенно снижают производительность труда;
5. работники возмущаются, угрожают увольнением, судом и прочим;

 
 

13. При возникновении  конфликта, какую позицию занимает руководитель?
1. Наблюдатель;
2. Активный участник.

 

14. Как часто  в Вашей организации возникают  столкновения?
1. очень часто;
2. периодически;
3. иногда;

 
 
 
 

15. Проводились ли ранее в Вашей организации  социальные исследования?
1. Да;
2. Нет.

Спасибо! 
 
 
 
 
 

2.3. Анализ полученных  результатов

Диаграмма 1. Пол сотрудников.

     В данном социологическом исследовании участвовали сотрудники агентства недвижимости «Миэль-недвижимость».

     Количество опрошенных составило 15 человек, 80 % из которых женщины, 20% - мужчины.

Диаграмма 2. Возраст сотрудников.

     Возрастная категория сотрудников следующая: 18-29 лет: 57%

                                                                                        30-55 лет: 43%. 

Диаграмма 3. Образование сотрудников.

Диаграмма 4. Стаж работы сотрудников.

     Наибольшее количество опрошенных работников имеет высшее образование (80%), и стаж работы в данной организации более года (70%). 

Диаграмма 5. Взаимоотношения  с руководством и  коллегами.

     Заметное число респондентов довольно взаимоотношениями с руководством и коллегами(73%).

Диаграмма 6. Повышение эффективности  путём сплочения.

     Так же персонал считает, что сплочённый коллектив ведёт к повышению эффективности работы организации в целом(71%).

Диаграмма 7. Личная характеристика.

     Мнения распределились с небольшим отрывом отрицательных ответов(46%), хотя этот вопрос можно в какой-то степени отнести к риторике.

Диаграмма . Частота  возникновения конфликтов.

     При ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 46% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации очень часто.

     На  вопрос «Как часто проводятся  собрания?» респонденты с огромным  перевесом считают, что такие  мероприятия проводятся редко(91%).

     Основные  конфликты, происходящие в организациях, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

     На вопрос о том, как поступают  работники, если правда на стороне  слабого, 34% респондентов ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

      В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВЫВОДЫ

     Опираясь  на приведенные выше результаты исследования, можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников. Хотя среди работников и есть относящиеся к типу конфликтных людей.

     Поэтому руководящему персоналу можно рекомендовать в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

     Несмотря  на общую бесконфликтность коллектива, опираясь на полученные результаты исследования, необходимо также отметить, что в коллективе зачастую возникают конфликты и руководство практически не принимает участия в разрешении сложившихся ситуаций. Так же само руководство непосредственно по большей части является участником, возможно, зачинщиком конфликтов в организации. Отсюда возникает отрицательное отношение к руководителю, что в дальнейшем может привести к конфликтной ситуации и перерасти в затяжной конфликт.

     Несмотря  на то, что 94% сотрудников организации работаю в ней больше года, в коллективе не хватает сплоченности и сработанности. Но можно заметить, что сотрудники стремятся к сплочённости и укреплению корпоративного духа.

     По  итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально психологическом климате коллектива. А также, опираясь на полученное визуально преставление о коллективе можно сказать:

1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом.
2. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.
3. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив сложно поднять на общее дело.
4. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива.
5. В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

       Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод: несмотря на общую бесконфликтность коллектива (исходя и анализа результатов анкетирования), в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕКОМЕНДАЦИИ 

      Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

      Особенности социально-психологического климата в коллективе влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении (отделе) и во всей организации. То есть на общую эффективность работы всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в организации во многом определяет ее производственные успехи и положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всем коллективе организации — насущная задача любого руководителя. Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, предотвратить, чем потом разрешать.

      Опираясь на анализ полученных результатов исследования психологического климата в коллективе ЗАО «Миэль-недвижимость», для создания и дальнейшего поддержания благоприятного, положительного социально-психологического климата необходимо провести следующие мероприятия:

1. Совершенствование организационной структуры. При имеющейся организационной структуре отсутствует четкое понимание того, кто за что отвечает. Происходит «спихивание» работы друг на друга. Поэтому необходимо разработать следующие документы:
• организационная схема,
• положение о распределении полномочий между руководителями,
• должностные инструкции.
2. Совершенствование системы стимулирования персонала. Цель разработки и внедрения системы стимулирования — это повышение эффективности деятельности предприятия за счет достижения единства действий руководства и остальных сотрудников, работы каждого сотрудника наилучшим для предприятия образом. Для этого разработаны следующие документы:

В части материального  стимулирования:

• Тарифно-квалификационная сетка.
• Штатное расписание.
• Положение об оплате труда, которое решает следующие вопросы:
1. Определение результатов, за которые следует выплачивать вознаграждение, и установление показателей оценки деятельности сотрудников, стимулирующих выполнение стоящих перед предприятием задач.
2. Определение размера фонда заработной платы предприятия и подразделений под конкретные плановые результаты, гарантирующего, с одной стороны, стремление персонала достигать результаты, а с другой - сохранение величины расходов в планируемых пределах.
3. Определение состава заработной платы работников различных подразделений, форм оплаты труда различных категорий сотрудников, соотношений окладных и премиальных частей их заработной платы.

В части морального стимулирования:

• Положение о признании заслуг работников.
• «Кодекс компании», отражающий организационную культуру и идеологию предприятия.
• План мероприятий по улучшению условий труда.
• Система развития персонала, направленная на создание стимулов к ответственному труду:
• Положение о планировании потребности в кадрах.
• Положение об обучении персонала.
• Положение о карьерном росте на предприятии.

     В предотвращении конфликтов, в создании благоприятного климата в коллективе немаловажную роль играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. Поэтому руководству ЗАО «Миэль-недвижимость» на основании полученных результатов исследования, а также для дальнейшего поддержания благоприятного социально-психологического климата и предупреждения конфликтной ситуации, необходимо обратить внимание на следующее:

     1. Ставить ясные задачи. Отдаваемые работникам распоряжения должны быть четкими и полными. Необходимо убедиться, что распоряжение понято правильно. Для этого пусть сотрудник изложит сам задачу так, как он ее представляет, определит ее цели, ожидаемые результаты и способы их достижения.

     2. Обеспечить возможности для исполнения порученной работы. Прежде чем ставить перед работником задачи, надо обеспечить его всем необходимым для выполнения поручения.