Результаты опроса на определение степени выраженности лидерских качеств представлены в таб. 2.5 и рис. 2.3.

Таблица 2.5 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств

    Примечание- Источник: собственная разработка

    Обобщённые  результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.3.  

Рисунок  2.3  — Степень выраженности лидерских качеств

    Примечание- Источник: собственная разработка

    Результаты  опроса на определение стиля руководства представлены в таб. 2.6 и рис. 2.3.  
 

Таблица 2.6 - Результат опроса на определение стиля руководства

    Примечание- Источник: собственная разработка

    Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.4. 

 

Рисунок 2.4 – Анализ стиля руководства

    Примечание- Источник: собственная разработка

    На  основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме 2.5. 

Рисунок 2.5 - Взаимосвязь стиля  руководства от уровня выраженности лидерских качеств

    Примечание- Источник: собственная разработка

    Из  всех стилей  руководства на ОАО «Пинский мясокомбинат» сейчас более широко распространен авторитарный (70%), что способствует улучшению дисциплины. Поэтому он и занимает лидирующее место в управлении на ОАО «Пинский мясокомбинат». Руководители стараются придерживаться авторитарных тенденций, т.к. задумываются о будущем работников и своих подчиненных. Демократический стиль (10%) совсем немного уступает авторитарному, за ним следует либеральный (20%). Так как компромисс и избежание сейчас более присущи руководителям в разрешении конфликта, можно сделать вывод о том, что руководители ОАО «Пинский мясокомбинат» стали менее критично относится к работникам, они стараются понять подчиненных, мало стала проявляться завышенная самооценка руководителей. Из всех стилей решения конфликта менеджеры ОАО «Пинский мясокомбинат» предпочитают компромиссный, это следствие того, что менеджеры ОАО «Пинский мясокомбинат» не являются и не хотят являться собственниками положения, они лучше уступят в чем-нибудь, нежели пойдут на дальнейший конфликт продолжительного действия. Из большинства тех руководителей, которые придерживаются авторитарного стиля, выбирают компромисс, как стратегию поведения в конфликте и компромиссный стиль решения конфликтных ситуаций. Демократическому стилю присуще сотрудничество и приспособление, как стратегия поведения в конфликте и мягкий. Либеральному стилю руководства присуще избежание, как стратегия поведения в конфликте и уходящий стиль решения конфликтных ситуаций.

    Рассмотри существующий уровень менеджеров, с  другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на данном предприятии.

    Таким образом, мы видим, что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается очень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности и надежности с точки зрения директора. Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке.

  

 
Рисунок 2.6 - Общая характеристика менеджера с точки зрения рабочих

    Примечание- Источник: собственная разработка

    Можно отметить, что руководители высшего  звена на ОАО «Пинский мясокомбинат» избрав себе в управление авторитарный метод управления  не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы они решают сами, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников - интересуют мало, в лучшем случае руководитель разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают, как навязанное извне.

    Руководитель  ОАО «Пинский мясокомбинат», принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его последствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

    Таким образом, авторитет руководителя на ОАО «Пинский мясокомбинат» связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепиться личным примером и высокими моральными качествами. Следует различать два источника (статуса) авторитета на ОАО «Пинский мясокомбинат»: официальный определенный  занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3

  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВЛАСТИ И АВТОРИТЕТНОСТИ НА  ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

    Наиболее  сложными для наших руководителей  практическими вопросами современного менеджмента являются: методы управления командой – работниками, коллективом; проблемы осуществления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и способы управленияими. Опыт показывает, что здесь важно следующее:

    - уточнить и четко сформулировать  поставленную задачу;

    - составить подробный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи;

    - установить персональную ответственность  работников за выполнение каждого мероприятия;

    - распределить задания в зависимости  от квалификации и способностей сотрудников;

    - осуществлять контроль за узкими  местами и возможными срывами. 

    Руководителю  ОАО «Пинский мясокомбинат» важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает, какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение осложнений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. конфликты.

    Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих  подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопротивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энергию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ставить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации развитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

    Особое  значение имеет этика делового общения  в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы велика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуществляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

    Практикуются  разные формы психологического воздействия  на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эффективен применительно к работникам, имеющим высокий интеллектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

    Обещание  вознаграждения — один из самых  старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

    Актуальным  для ОАО «Пинский мясокомбинат» может быть, рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо:

1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
4. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».
5. Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из  кризисной ситуации.

    Концепция качества трудовой жизни на ОАО «Пинский мясокомбинат»  направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.