Власть и влияние в организации

    -  экспертная власть базируется на особом экспертном знании руководителя в отношении какой-либо проблемы или проекта. Решение подчиняться в этом случае является сознательным и логичным, опирается на веру в компетенцию менеджера. Однако руководитель не во всех случаях в нужной мере может быть компетентным, поэтому разумная вера в деловой профессионализм руководителя может проявиться как недостаток этого вида власти;

    - эталонная власть возникает благодаря желанию исполнителя копировать методы деятельности руководителя, быть таким же как он, считать его идеалом и уважать. На этой силе примера подчиненные стремятся строить отношения с руководителем. Эффективность этого вида власти проявляется в снижении уровня контроля за действиями исполнителей и соблюдении ими установленных стандартов качества [8, с. 103].

    На  практике все приведенные виды власти в идеальном случае должны использоваться, дополнять друг друга, обеспечивая комплексное влияние на деятельность подчиненных. При этом необходимо учитывать, что качества руководителя-менеджера должны соответствовать требуемым для управления определенным объектом и дополняются другими механизмами, которые в совокупности формируют современный стиль деятельности.

    Влияние всех видов власти руководителей на поведение подчиненных будет эффективным при следующих условиях:

    -  если восприятие влияния рассматривается  в качестве источника (средства) удовлетворения потребностей;

    -  потребность, к которой апеллирует  руководитель, является существенной, сильной, активно воздействующей на поведение исполнителей;

    -  исполнитель должен поверить, что  выполнение указаний руководителя  приведет к удовлетворению потребностей;

    -  исполнитель должен верить, что  выполнение указаний оправдает ожидания руководителей.

    В менеджменте используется несколько разновидностей стиля деятельности руководителей:

    -  автократический стиль опирается на принуждение, угрозу, страх, жесткую регламентацию правил поведения персонала;

    - демократический стиль характеризуется активным участием всего персонала в принятии управленческих решений, свободой действий при выполнении заданий, децентрализацией полномочий и функций, самостоятельностью сотрудников, открытостью руководства, доверием между людьми в коллективе организации;

    -  либеральный стиль (или попустительский) основан на свободе персонала при принятии решений, самоконтроле, минимизации участия руководителей в выработке стратегии деятельности и ее осуществлении [2, с. 101].

    В своей практической деятельности руководители-менеджеры зачастую выделяют в своем стиле что-то, по их мнению, особенно важное, считая его приоритетным. В этих случаях стиль приобретает особые черты. Например:

    -  стиль ориентирован на работу, задачи, способы их решения. Классический пример такого стиля просматривается в работах основателя научного менеджмента американца Ф. Тейлора;

    -  руководитель сосредоточен на человеке. Его первейшая забота — люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений. Этот стиль более продуктивен. Одновременная ориентация на «работу» и «человека» трудно сочетается, хотя именно это характерно современному эффективному стилю деятельности.

    Стиль «на человека» повышает его удовлетворенность работой, способствует росту производительности. Стиль же «на работу, задачу», а значит, и диктаторство, делает весьма вероятным возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам или действиям, противоречащим целям организации и делающим руководство неэффективным. Различают также благосклонно-авторитарный стиль, при котором подчиненным частично разрешают участвовать в принятии решений. Консультационно-демократический стиль отличается тем, что руководители не полностью доверяют подчиненным, важные решения принимаются высшими менеджерами. Стиль, основанный на широком участии персонала в принятии управленческих решений и развитых социальных гарантиях персоналу базируется на нетрадиционных развитых формах общения руководителей и подчиненных и весьма эффективен (японский менеджмент) [3, с. 134].

    1.3 Источники реализации власти в организации

    Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информации, а потом и седьмой – связи [5, с. 178].

    При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй имеющие организационную основу, которую так же называют структурно-ситуационной.

    В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

     Под экспертной властью понимается способность  руководителя влиять на поведение подчиненных  в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать.

     Власть  примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющийся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и в стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в приделах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. 
 
 
 
 

Рисунок 1.4 -  Источники  власти в организации

    Примечание. Источник: [5, с. 178]

    Во  многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использование и других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

    Власть  информации базируется на возможности  доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формирование власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные.

    Мотивационная теория Д. МакКлеланда акцентирует  внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти  проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

    В группу, составляющую организационную  основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

    Принятие  решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком [17, с. 194].

    Вознаграждая  подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости  от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п. подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

    Власть  вознаграждения – это один из самых  давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных не выполнивших порученные задания.

    Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредствам наказания, выговоров, штрафов, понижение в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.  Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных [18, с. 134].

    Организация для своего функционирования нуждается  в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

    Обычно  существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по  уровням иерархии даст высшим эталонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

    Власть  связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.