Визначення поняття “організація” як функції управління. Співвідношення категорій організація, організаційна діяльність і організаційн

    - забезпечує відносно швидке здійснення  управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

• спеціалізація функціональних керівників.

   Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; 
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така  структура чинить опір здійсненню змін в організації.

    Лінійно-функціональна  оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

    Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис. 7). 
 
Рис. 7. Принципова схема дивізіональної організаційної структури 

    Перехід до дивізіональної організаційної структури  означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

    Переваги  дивізіональної оргструктури: 

    - невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

    - можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

    - підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

    - внутрішньофірмова конкуренція.

    Недоліки дивізіональної оргструктури:

    - дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

    - збільшення витрат на утримання апарату управління.

    Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

    Матрична  організаційна структура з’явилась  як відповідь на підвищення ступеня  динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

    В матричній організаційній структурі  крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис. 8).

    Переваги  матричної структури:

    - високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

    - наявність ефективних механізмів  координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

    Недоліки  матричної структури:

    - обмежена сфера застосування;

    - виникнення конфліктів на підставі  “боротьби за владу” між функціональними  керівниками і керівниками проектів.

       
 
          Рис. 8. Принципова схема матричної організаційної структури 

    Для вибору типу організаційної структури  управління використовуютьтакі основні методи:

    1. Метод аналогій – полягає в  застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

    2. Експертно-аналітичний метод –  полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

    3. Метод структуризації цілей –  передбачає розробку системи  цілей організації, включаючи  їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

    4. Метод організаційного моделювання  – базується на розробці різних  варіантів можливих організаційних  структур для конкретних об’єктів  управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування. 

                                                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                Висновок 

    В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох  ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

    Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

    Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

      Основними складовими організаційного  процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються  у третьому питанні лекції):

      а) розподіл праці  - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

    б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

    в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

      г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному  менеджерові (встановлення діапазону контролю);

      д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

    Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:

    1) ступенем складності;

    2) ступенем формалізації;

    3) ступенем централізації. 

    Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше  розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

                                  Список літератури 

1. Refine.org.ua
2. Vuzlib.net