Установка на рабочем месте

Содержание

1. Дать характеристику понятия «установки на рабочем месте».
1. Основные установки личности в рамках организационного поведения ………………………………………………………… 3
2.   Удовлетворенность  трудом …………………………………. 3-5
3.   Вовлеченность в  работу и приверженность  организации …5-6
4. Лояльность ………………………………………………………. 6-7
2. Дать развернутый ответ (с использованием теоретического материала): оправдано ли в современном обществе наказание как стратегия менеджеров для исправления поведения подчиненного? Почему? ……..8-9
3. Приведите пример конфликтной ситуации, имевшей место в Вашей организации. К каким последствиям привел конфликт? Правильно ли он был разрешен? Какие методы были применены, или какие следовало бы использовать для его разрешения.
1. Причины конфликтов …………………………………….10-11
2. Межличностные стили разрешения конфликтов ………11-13
3. Пример конфликтной ситуации …………………………..14-15
4. Дать краткий ответ в виде плана (или тезисов): что представляет собой процесс формирования команды?
1. Процесс формирования команды ………………………………..16-17
5. Тест ………………………………………………………………………..18-21
6. Использованная литература и источники …………………………….. 22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Дать характеристику понятия «установки на рабочем месте».

 

1. Основные установки личности в рамках организационного поведения

 

     Важнейшими  установками на работе являются: удовлетворенность  трудом, приверженность организации, вовлеченность  в работу, установка на совместную деятельность (на себя, на других, на соперничество, на сотрудничество, на конфронтацию) и лояльность.      

1.2 Удовлетворенность  трудом     

Удовлетворенность трудом – это приятное позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или производственного опыта, которое является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо работа обеспечивает важные, с их точки зрения, потребности. Исследования показывают, что неудовлетворенность связана с увеличением числа прогулов и текучестью кадров.     

Основными факторами, влияющие на чувство удовлетворенности работой являются:     

1. Оплата труда. Сумма денежного вознаграждения (заработная плата и льготы) за работу, воспринимаемая с учетом социальной справедливости (соотнесенная с вознаграждениями других работников) и соответствующая персональным ожиданиям.      

2. Собственно работа. Мера, в которой трудовые задания воспринимаются интересными, интеллектуальными и предоставляют возможность успешного обучения и принятия ответственности, дают определенный статус и не ведут к чрезмерному психофизическому утомлению.      

3. Личностный интерес к работе как таковой. Труд как осознанная и желаемая форма существования человека (например, трудолюбивые и лентяи, «синдром» трудоголика или типы болезненного пристрастия к работе).      

4. Возможности продвижения по службе. Наличие возможности для роста и различных форм карьерного продвижения с учетом субъективной ценности вознаграждения.     

5. Стиль руководства, лидерства. Способность руководителя проявлять интерес и заботу о подчиненном, оказывать техническую и моральную поддержку, помогать ослабить ролевой конфликт и неоднозначность ситуации, создавать обстановку вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений.     

6. Коллеги, сослуживцы по работе. Степень компетентности сослуживцев, уровень их готовности оказать социальную поддержку (доброжелательность, помощь, совет, комфортность, сотрудничество, моральное состояние), степень близости базовых ценностей.     

7. Условия работы, сравнимые с индивидуальными физическими потребностями, которые облегчают решение поставленных задач. Хорошие условия (чисто, светло, эргономично) в определенной мере способствуют удовлетворенности трудом.     

Уровни  удовлетворенности человека каждым из перечисленных факторов различны. Служащий может чувствовать, что ему недоплачивают (неудовлетворенность величиной заработной платы), но одновременно его отношение к другим организационным факторам может быть позитивным (слаженный коллектив).     

Удовлетворенность работой зависит от возраста индивида: исследования показали, что пики удовлетворенности приходятся на 30 и 50 лет, а относительный спад на 40. Это объясняется следующими обстоятельствами. В тридцатилетнем возрасте люди в основном проходят период первоначальной профессионализации, в значительной степени адаптируется к работе, достигает первых значительных успехов, ощущает себя только в начале большого пути. С этим, видимо, связано относительное повышение удовлетворенности работой в тридцать лет. К сорока годам развеиваются многие иллюзии, накапливается усталость, возникает некоторое разочарование. А к пятидесяти годам многие смиряются с реальностью, начинают смотреть на жизнь трезво и рассудительно, понимая, что негативные моменты есть везде, не только в работе.4     

Другим  фактором удовлетворенности трудом является стаж, или опыт работы: чем  дольше человек занимается какой-либо деятельностью, тем в среднем в большей степени он ей удовлетворен. Также удовлетворенность работой положительно коррелирует с должностным уровнем и с удовлетворенностью оплатой труда. 

1.3  Вовлеченность в  работу и приверженность  организации     

Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации.     

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит большая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, у них также больше возможностей для удовлетворения потребности в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии.     

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливают вовлеченность человека в работу.     

Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и  результативностью труда оценивается  по-разному. Большая вовлеченность  в работу означает и большую удовлетворенность  ею, и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают  и реже меняют место работы. Однако нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно связан с результативностью труда. 

1.4 Лояльность  

В большинстве  случаев под лояльностью понимается корректное, благожелательное отношение, соблюдение установленных правил и  норм, что говорит о наличии  нормативного и эмоционального компонентов  лояльного поведения.5     

Это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены.  
        Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.      

Лояльность  является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными  к компании, и в частности к  руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.      

Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству  компании, клиенты — по отношению  к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Следовательно, лояльность является показателем  отношения личности к определенному  объекту.6  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Дать развернутый ответ (с использованием теоретического материала): оправдано ли в современном обществе наказание как стратегия менеджеров для исправления поведения подчиненного? Почему?

Человек – вот главный ресурс, от которого зависит эффективность организации. Знание, интеллект, а не мускульная сила определяет успех фирмы. Не отвергая значение других видов ресурсов, данный тезис подчеркивает, что персонал, владеющий информацией и наделенный высокой культурой, является ключевым ресурсом, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента на современном предприятии. Отсюда следует, что основное внимание надо уделять таким факторам, как стиль руководства, квалификация и культура сотрудников, мотивация их поведения и реакция на нововведения.

Применять наказания по отношению к подчинённым или не применять – вопрос, который имеет противоположные ответы. В традиционном менеджменте, сформированном классическим капиталистическим мышлением, ответ на этот вопрос положительный. Где есть экономические отношения, экономические права, связанные с правами собственности, любые неадекватные действия работника приводят к убыткам предприятия. Такой работник должен возмещать убыток, что является наказанием.  
 Альтернативная модель управления сформировалась в Японии. Там особенностью национальной ментальности является личностная значимость работы для человека, приоритет общеорганизационных интересов перед личными. В этом случае нет необходимости «кнута», который бы дисциплинировал трудовое поведение персонала. 

Применение взысканий к работникам в нашей стране регламентируется законодательством. Основными правовыми документами в этой связи являются Конституция РФ, Трудовой кодекс, Гражданско-процессуальный кодекс, Уголовный кодекс, Кодекс об административных правонарушениях.

Моё мнение, без наказания нельзя обойтись, управляя организацией, но действовать нужно корректно, обдуманно и в рамках закона. Использование наказания как метода управления требует от менеджера не только знания законов, но и собственной коммуникативной культуры, этики, знания человеческой психологии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         3. Приведите пример конфликтной ситуации, имевшей место в Вашей организации. К каким последствиям привел конфликт? Правильно ли он был разрешен? Какие методы были применены, или какие следовало бы использовать для его разрешения.

3.1 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые  нужно  делить,  взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и  ценностях,  различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых  крупных  организациях  ресурсы  всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить  материалы,  людские ресурсы и финансы между  различными группами,  чтобы  наиболее  эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому- то  одному  руководителю,  подчиненному  или  группе  означает,  что  другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего  касается это  решение:  за  какой  из  четырех  секретарей  закрепить   компьютер   с программой-редактором,  какому  факультету   университета  дать  возможность увеличить   количество   преподавателей,    какой    руководитель    получит дополнительные  средства  для  расширения  своего  производства  или   какое подразделение получит приоритет в  обработке  данных  -  люди  всегда  хотят получать не меньше, а больше. Таким образом,  необходимость  делить  ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.