Усовершенствование системы мотивации на предприятии ТОО ТЭК Титан

    Сотрудники  частично удовлетворены потребностью в межличностных связях (14) и потребностью в уважении (18). Это говорит о  том, что им не хватает дополнительного обучения с целью повышения квалификации, а также возможностей в продвижении по карьерной лестнице.

    Наиболее  удовлетворенной является потребность  в самовыражении (12). Данная потребность  не может быть удовлетворена полностью  никогда. Однако сотрудники  довольно давно работают на данном предприятии,  достаточно часто демонстрировали свои творческие способности, накопленный опыт и умение принимать решения в сложных ситуациях.

    Наиболее  важным для работников являются не вторичная потребность – самореализация, а первичные – безопасность и материальное положение. 

    Рис3 - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников ГНП.

    Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенной  является потребность в самовыражении (27). Желая участвовать в проектах и решать сложные задачи с неоднозначными результатами, сотрудники на данном этапе не могут этого добиться. Сотрудникам не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя как опытных специалистов в сложных ситуациях. Необходимо «преподносить» выполняемую работу как наиболее важную и ценную для данного подразделения, и в целом по предприятию.

    В зону частичной удовлетворенности  находятся: материальное положение (17), потребность в безопасности (24), потребность  в межличностных связях (15), потребность  в уважении (21). Частичная удовлетворенность  потребности в безопасности объясняется  влиянием существующей экономической  нестабильности в нашей стране и молодостью сотрудников.  Их беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции между сотрудниками. Материальное вознаграждение является для них ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы. Сотрудники в цехе  достаточно молодые и на донный момент идет адаптация в всем коллективе. Межличностные связи с работниками, в том числе и с руководителями выстраиваются годами. Поэтому руководителю для поддержания высокой работоспособности,  необходимо помочь открыться в коллективе за счет корпоративных встреч, присутствия на заседаниях и предоставление права голоса.

    Уважение  будет только тогда когда сотрудники успешны в своем деле, опытны и могут подать пример, и дать напутствие в работе. Возможно, у молодых  специалистов данных качеств пока нет, так как некоторые из них приходят со временем. Руководителю в данном случае необходимо поддержать работников , то есть предоставить ответственную работу. Возможно, сотрудникам не хватает публичной похвалы, а именно вывесить успешную работу на доске почета или огласить успешные результаты деятельности перед всем коллективом. 

    Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника первого цеха.

    Вывод: как видно из графика, наиболее неудовлетворенной для сотрудников является потребность в самовыражении (29) и в уважении (26).Это означает, что им в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудники  желают получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Стараются проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом сотрудники  понимают необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознают, что пока не могут полностью реализовать свои способности.

    Остальные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности: материальное положение – 13, безопасность – 20, потребность  в межличностных связях – 15. Учитывая частичную удовлетворенность материальным положением, сотрудников приветствует материальное вознаграждение. При этом данный метод следует разумно сочетать с такими, как публичное признание заслуг подчиненного внутри коллектива, внимание и доверие со стороны начальника.  

    Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников второго цеха

    На  основании приложенного графика  видно, что в зоне неудовлетворенности  лежат: материальное положение (26) и потребность в безопасности (29). Наиболее эффективной для данных сотрудников будет материальное вознаграждение либо вознаграждение в виде подарков. На сегодняшний день материальный аспект является наиболее важным и если руководитель удовлетворит данную потребность, то эффект от сделанной работы будет значительно выше вложенных средств.

    В условиях надвигающегося кризиса и  массовых увольнений потребность в  завтрашнем дне является наиболее важной. Помимо этого существует большая  конкуренция между специалистами данной должности (сварщика) и допущение «мизерной» ошибки может привести к замене.

    В данной ситуации руководителю, прежде всего, необходимо психологически внушить людям что «все будет хорошо» и «трубный бизнес не встанет». Возможно, развесить какие - либо лозунги: например «Мы не боимся кризиса у нас хорошие показатели эффективной работы!». Что касается пенсии возможно, так как предприятие крупное, создание своего накопительного негосударственного пансионного фонда с прибавкой к данным вложения определенного процента самим предприятием. Данные деньги до наступления пенсионного возраста, возможно, вкладывать в развитие предприятия. В конце своего рабочего пути сотрудник получит пенсию в том размере, в котором он сможет себе обеспечить старость.

    Такие потребности как межличностные  отношения (15), уважение (17), самореализация (18) находятся в зоне частичной  удовлетворенности.  

    Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников третьего цеха

    На  основании построенного профиля  удовлетворенности можно сделать  следующие выводы:

В зоне неудовлетворенности находятся потребности в  безопасности  и в уважении. Это говорит о том, что сотрудникам не хватает возможности в продвижении по карьерной лестнице, а также дополнительного обучения с целью повышения квалификации. Работники  стремятся к творческой самореализации, ищут возможности проявить себя в сложных ситуациях как опытных специалистов. Помимо этого, ему необходимо публичное признание его заслуг. Работников беспокоит гарантия сохранения рабочего места.  В зоне частичной удовлетворенности находятся: материальное положение, потребность в самовыражении. Материальное вознаграждение хотя и важно, но это не единственный фактор, стимулирующий его деятельность: также важно одобрение и внимание со стороны начальства, а также публичное признание успехов.

    Наиболее  удовлетворенной является потребность  в межличностных связях . То есть работники комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяют своим коллегам, прислушиваются к их мнению и уверены, что всегда будет услышаны. Они осознают себя участниками единой команды, ценят и уважают ее дух. Данное качество помогает сотрудникам в работе, потому что хороший рабочий коллектив – залог успешной работы организации.  
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3

Выводы  и рекомендиции

  Главные фундаментальные принципы мотивации:

1.Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. Принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил. 

2.Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

3.Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы. 

4. Согласно классическому определению, принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. 

 На основании проведенных тестов выяснилось, что большинство работников яркие творческие личности, требующие соответствующего отношения к себе как в коллективе, так и с руководством. Выяснилось, что у сотрудников ГНП , второго и третьего цехов. и руководителя имеется неудовлетворенность в материальном положении.

Рекомендации:

• Установить процент премии от качественно выполненной работы данного сотрудника;
• Установить процент надбавки за увеличение технико-экономических показателей в целом по предприятию;
• Предоставление возможности заработать, выполняя работу повышенной сложности;
• Возможность получения призов при участии сотрудников в соревнованиях, конференциях.
• По окончании года работникам, которые внесли наибольший вклад в развитие предприятия, выплачивается премия;
• Премии за выслугу лет;
• Предоставление путевок в санатории, базы отдыха, балетов на концерты в кино и т.д. за успешный рабочий квартал
• Обеспечить продвижение по карьерной лестнице

Потребность в безопасности является главной у всех  сотрудников. В том числе и руководителя

. Рекомендации

• Психологически настроить работников на уверенность в бедующем; (помощь специалиста - психолога)
• Провести агитацию путем раздачи листовок с лозунгами: «Мы кризиса не боимся!».
• Создать негосударственный пенсионный фонд.
• При увольнении руководствоваться всеми качествами сотрудника накопленными, приобретенными и имеющимися. Разработать определенную специфику увольнения на основании проведенного анализа всей работы.

Наиболее важным является потребность в уважении и самореализации. Рекомендации

• дать возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать свой потенциал, реализовать себя как личность, повысить уровень компетентности.
• Продвижение по служебной лестнице. Им стоит дать возможность проявить руководительские качества, для этого необходимо давать сложную и важную работу, требующую полной отдачи и ответственности.
• Необходимо делегировать сотрудникам дополнительные права и полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.
• Помимо этого необходимо поощрять и развивать их творческие способности.
• Создать ситуации с проявлением творческого потенциала, способствующие дальнейшему развитию способностей работников.
• Привлекать работников к выработке решений, давая возможность проявить индивидуальность и творческое начало.
• Сотрудникам необходимо обеспечить положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• Публичная похвала (совестная и доска почета)
• Высоко оценивать и поощрять, достигнутые результаты.

Подход  должен быть:

• Стадийным. При построении мотивационных систем необходимо учитывать жизненный цикл организации
• Стратегическим. Построение мотивационных систем должно быть рассмотрено в аспекте стратегии управления человеческими ресурсами, как функциональной составляющей  стратегического менеджмента.
• Комплексным.  При создании мотивационных программ необходимо использовать весь арсенал методов мотивирования.

Индивидуальным.  Службы работы с человеческими ресурсами в построении мотивационных программ должны учитывать индивидуальные особенности личности в попытке увязать личные мотиваторы с корпоративными ценностями и стратегическими целями организации.

С нашей  точки зрения, считать, что любая  существующая система мотивации  имеет временный («переходный») характер — неконструктивно. Система мотивации, которая соответствует некоторым  базовым условиям, вполне жизнеспособна  и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются: