Управление знаниями

     Покупка знаний. В литературе называются следующие  методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

     Аренда  знания. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение  помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и  профессиональных ассоциаций; привлечение  других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с  потребителем, открывают дорогу для  большего числа нововведений, продуктов  и услуг более высокого качества.

     Развитие  знаний. Можно указать на такие  способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны  для обучения внутри организации; распространение  уже имеющихся знаний внутри организации.

     Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.  
 
 
 

     1.4. Стратегии управления  знаниями

     Стратегия управления знаниями должна выстраиваться  в соответствии с тем, какие элементы в составе интеллектуального  капитала преобладают в конкретной фирме. Специалисты в области управления знаниями (М. Хансен, Н. Нориа, Т. Тирни, Л. Григорьев, Б. Мильнер) предлагают следующие подходы:

     • стратегия кодификации (информационная, технологическая);

     • стратегия персонализации (персонифицирующая, интуитивистская).

     Выбор между кодификацией и персонализацией  является основной проблемой в области  управления знаниями. Выбор метода управления знаниями зависит от конкурентной стратегии компании. Неверный выбор стратегии или попытка их совместить могут подорвать бизнес. Проанализируем целесообразность применения предлагаемых стратегий. Прежде всего, определимся с видами знаний, образующими интеллектуальный капитал. Человеческий, организационный и потребительский капитал основаны на разных видах и формах знания. В тех фирмах, которые имеют дело с относительно стандартизированной продукцией и нацелены на удовлетворение общих потребностей, знания тщательно кодифицируются и накапливаются в базах данных. Можно утверждать, что такие компании развивают преимущественно организационный и потребительский капитал, преумножая формализованные, явные знания. Здесь необходимо прибегать к стратегии кодификации. Цель кодификации,  то есть приведения знания в документальную или формализованную систему, заключается в том, чтобы локальные и неявные замалчивающиеся знания сделать понятными и доступными для широкого распространения. Современные предприятия,  особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах,  поставщиках,  операциях и о многом другом. Эти данные хранятся в десятках операционных и транзакционных систем в разных функциональных подразделениях. В базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация,  как правило, существует в виде необработанных данных,  не пригодных для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии,  которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Целью разработки и использования информационной технологии является экономия затрат труда, энергии, людских и материальных ресурсов. Обычно в современном управлении используются автоматизированные информационные технологии с применением технических и программных средств. Эффективная кодификация требует постоянного совершенствования резервов знаний, а это — не разовая акция. Поэтому она является трудоемким делом,  привлекающим высокообразованных специалистов. Разрабатывая и внедряя стратегию кодификации, можно интеллектуальные наработки кодифицировать с помощью метода «люди—документы»: человек описывает свои знания, затем их обезличивают и используют повторно в различных целях. Для того чтобы процесс кодификации происходил эффективно, необходимо создавать центры бизнес-знаний, сотрудники которых будут управлять электронной базой данных, помогать другим работникам находить информацию. В каждом подразделении компании, особенно крупной, нужно назначить сотрудника, который будет помогать специалистам того или иного направления кодифицировать и хранить документы.

     Компании, придерживающиеся стратегии кодификации,  полагаются на «экономику повторного использования».  Как только знания созданы и деньги за них получены, их можно продавать снова и снова по очень низкой цене  (если нет необходимости каждый раз обновлять данные).  Так как знания хранятся в электронных базах данных, их могут использовать несколько сотрудников одновременно.  Повторное использование знаний экономит рабочее время,  сокращает расходы на коммуникации и позволяет фирме реализовать больше проектов. Основное внимание при реализации стратегии персонализации уделяется диалогу между людьми, а не занесению информации в базу данных. Некодифицированные знания, которые чаще всего и невозможно кодифицировать, передаются во время мозговых атак и разговоров один на один, в группе. При этом необходимо тратить немало средств на налаживание контактов между людьми, на повышение общего человеческого капитала компании (обучение сотрудников — как одно из направлений). Для генерирования и распространения знаний, идей создаются различные структуры,  например межфункциональные команды, подразделения по работе с клиентами или с продуктом, рабочие группы. Во многих случаях они действуют эффективно. Но в последнее время появилась новая организационная структура,  направленная на активизацию процесса обмена знаниями,  обучения и проведения изменений — это сообщества практиков  (профессиональные сообщества). Сообщества практиков представляют собой неформальное объединение людей со схожим профессиональным опытом, стремящихся к сотрудничеству. Работники компаний объединяются в такие сообщества по разным причинам: чтобы сохранить связи с коллегами при реорганизации; чтобы приспособиться к меняющимся условиям рынка;  чтобы Информационная технология —  представленное в формализованном виде концентрированное выражение научных знаний и практического опыта,  позволяющее рациональным образом организовать часто повторяющийся информационный процесс.

     Независимо  от причин возникновения таких сообществ их члены обмениваются знаниями в свободной творческой форме,  в атмосфере доверия, в результате чего вырабатываются новые подходы к решению проблем. Руководству организаций рекомендуется стимулировать возникновение профессиональных сообществ и поддерживать их с тем, чтобы они способствовали успешной деятельности компании. Передовые компании,  применяющие стратегию персонализации, внедряют в свою практику непрерывное образование каждого работника, формы которого могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории,  на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. При обучении персонала используют также возможности внешней структуры организации. Растет интерес к дистанционному обучению,  которое организуется профессиональным производителем и поставщиком образовательных услуг. Широко распространяется дистанционное обучение с применением средств передачи через Интернет. Нетрадиционными формами обучения являются ретриты и группы качества. Ретрит — это форма обучения в рамках регулярно проводимых собраний персонала с фиксированной повесткой дня. Часто ретриты проводятся в нерабочее время и сопровождаются неформальным общением сотрудников, что способствует налаживанию продуктивной коммуникации между ними. Группы качества — это общественные формирования рабочих, инженерно-технических работников и служащих, образуемые на добровольной основе на участках, в цехах, в отделах и других подразделениях предприятий. Основные задачи функционирования групп качества — подготовка и внедрение предложений по улучшению качества,  по совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства. Предложения данных групп призваны обеспечивать: повышение надежности и долговечности изготовляемой продукции, увеличение выпуска изделий более высоких сортов,  марок, высшей категории качества, сокращение брака и рекламаций, рост производительности труда, улучшение ритмичности производства, рациональное и экономное расходование ресурсов. Стратегия персонализации опирается на «экономику специалистов». Фирмы используют неявные знания, процесс их передачи занимает много времени и требует значительных затрат. Его невозможно систематизировать, а, следовательно, нельзя сделать эффективным. Однако благодаря высокоспециализированным решениям данные компании могут взимать со своих клиентов гораздо более высокую плату, чем фирмы, оказывающие стандартизированные услуги и использующие стратегию кодификации. Компании, реализующие в сфере управления знаниями стратегию персонализации, могут столкнуться с такой проблемой, как склонность персонала подменять действия разговорами. Столкнувшись с проблемой, люди занимаются обсуждением, принимают решения и строят планы вместо того, чтобы устранить ее. Преодолению пропасти между знаниями и действием поможет соблюдение следующих правил, предлагаемых профессорами Стэнфордского университета Джефр Пфеффером и Робертом Саттоном:

     1. Важно привлекать к работе  лидеров,  которые делают работу.  Непосредственная работа с людьми  позволяет быть в курсе того, на что способна организация и какие перед ней стоят задачи. 

     2. Необходимо осознавать ценность прямых высказываний и понятных концепций.

     3. При проведении оценки предлагаемых  проектов, вариантов действий нельзя  допускать пустых упреков;  разговор должен сосредоточиваться не на ошибках, а на способах их исправления.

     4. В работе компании должны быть  заложены механизмы, которые гарантируют, что принятые решения будут реализованы (информированность коллег о возложенных на каждого сотрудника обязательствах,  выделение полномочий для отслеживания этапов реализации решений и т. д.).

     5. Не нужно бояться неудач,  важно учиться на опыте реализации проекта, выполнения работы.

     Мы  видим,  что применение каждой из описываемых стратегий управления знаниями приводит к расширению конкурентных преимуществ компании. Компании,  эффективно использующие знания,  используют одну стратегию в качестве основной и пользуются второй —  в качестве дополнительной.  Примерное соотношение между ними таково: 80%  обмена знаниями происходит в соответствии с одной стратегией, 20% — в соответствии с другой. Выбор того или иного подхода очень важен для дальнейшего развития фирмы. Для того чтобы не ошибиться, необходимо работать в точном согласовании с конкурентной стратегией данного предприятия и найти ответы на три вопроса, являющиеся, по мнению специалистов в области управления знаниями, ключевыми. Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса наряду с тотальным управлением качеством, электронной коммерцией. Выработка верной стратегии, ее правильное внедрение помогут повышению конкурентоспособности предприятия.

     Таким образом, с учетом всего вышеизложенного, считаем, что под знаниями следует  понимать «совокупность информации об объекте, его внутренней структуре  и внешней среде, выступающей  в качестве модели, которая достоверно и с определенной точностью позволяет  принимать эффективные решения  и добиваться требуемых результатов  в практической деятельности». В  модели практически невозможно учесть все свойства реального объекта  и его взаимосвязи с внешней  средой, то есть модели упрощают и искажают реальную ситуацию. В то же время  они ускоряют принятие решений и  значительно снижают затраты  на сбор информации. 
 
 
 
 
 

     2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ  ЗНАНИЯМИ 

     2.1. Управление знаниями  – предпосылка  стратегического  успеха

     Управление  знаниями с точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса состоит  в отчуждении всего того, что вы знаете до того, как это сделают  другие, и получение выгоды, преимущества посредством создания благоприятных  возможностей, о которых еще и  не думали другие.

     Задача  постоянного роста и расширения базовой компетенции организаций  и непосредственного управления знаниями потребовала внесения заметных изменений в организационные  структуры компаний. Появились новые  должности: директор по управлению знаниями; вице-президент по управлению интеллектуальным капиталом; менеджер по интеллектуальным активам; директор по обучению; брокер знаний (координатор предложения  и спроса на знания); экспедиторы  решений; альянс-менеджеры; персонал, работающий с потребителями. Особое внимание обращается на новаторские коллективы (команды), образуемые для поиска и разработки новых знаний, придания им потребительского вида. Изменения вносятся и в традиционные структуры в интересах активизации  управления знаниями в работе с клиентами, в использовании информационных систем, в работе конструкторско-технологических  служб, в подразделениях стратегического  планирования, финансов, трудовых ресурсов, управления. Определенные особенности  характерны для этой деятельности в  сетевых и виртуальных организациях, в обучающихся и интеллектуальных компаниях, в консорциумах и стратегических альянсах.

     Ключевую  роль в управлении знаниями играют руководители компаний. В условиях динамичных перемен в технике, технологии и организации производства существенно меняются подходы к достижению поставленных целей и решению назревших проблем. Управление знаниями в большей мере, чем любая другая управленческая деятельность, предъявляет повышенные требования к технической квалификации, профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям. Можно выделить целый ряд базовых компетенций и ориентиров лидеров, основных черт их профессионализма, к числу которых следует отнести: 1) стратегическое видение; 2) предприимчивость; 3) учет интересов клиентов; 4) мотивацию творчества, ставку на инновационное развитие.

     Из  последних наиболее заметных бизнес-тенденций  можно выделить объединение под  тематикой управления знаниями различных  направлений менеджмента, технологий. Именно поэтому трудно найти «обычное»  или наиболее принятое понимание  темы управления знаниями в различных  компаниях. Консенсус, объединяющий ключевые понятия управления знаниями состоит в следующем: сотрудники компании и процессы, в которые они вовлечены, являются основными и критическими объектами управления знаниями.

     Управление  знаниями необходимо для выживания и функционирования в условиях кризисной экономики. Устареет ли управление знаниями, будет ли заменено другой бизнес-стратегией, более соответствующей новой бизнес-среде. Проводя первую аналогию на эту тему, вспоминаются стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), управления качеством (TQM), реинжиниринга бизнес процессов (BPR) и многие другие: вышли ли они из употребления? Однозначного ответа нет.

     Да, они устарели в той форме, в  которой определялись рамки их использования  и в которой они внедрялись на практике. Однако, есть области реализации стратегии управления знаниями, которые  сильно связанны с использованием технологий, ориентированных на условия бизнес-среды  прошлого (CRM , BPR , TQM). Полагаясь на практику внедрения управления знаниями многих компаний, хочется верить, что управление знаниями будет иметь больший период жизни, чем любая из перечисленных технологий (CRM, BPR, TQM и другие их современники).

     В заключение этого хочется отметить, что любая бизнес-стратегия обязана  привязывать свои основные положения  к текущей ситуации в бизнес-среде. Стратегия, которая сможет обеспечить более полное выполнение этих условий  будет, имеет право занять место  управления знаниями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Перспективы развития  управления знаниями

     В настоящее время человечество вступает в «стадию построения информационного  общества", которая характеризуется  процессами глобализации, изменением механизмов конкуренции, ускорением процессов  появления на рынке новых товаров  и услуг, увеличением объемов  информации, необходимой для принятия решений, внедрением информационных технологий. Материальное производство в таком  обществе становится вторичным по отношению  к производству информации и знаний. Именно знания становятся основным ресурсом и во многом определяют конкурентоспособность  организаций и национальной экономики  в целом.

     Современное состояние в области управления знаниями можно охарактеризовать, с  одной стороны, повышенным интересом  бизнеса и, с другой стороны, отсутствием  разработанной и проверенной  практикой целостной системы, разнообразием  предлагаемых подходов, методов, технологий управления знаниями.

     Организация процесса управления знаниями должна строиться на основе системного подхода, который предполагает формирование и обеспечение  синергетического взаимодействия всех элементов, необходимых  для достижения целей организации  в данной области. Поэтому задачи формирования и развития системы  управления знаниями являются определяющими  для процессов управления знаниями.