Управление жизненным циклом организации

     В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой  компании. Идея получила положительную  оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении  ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который  организация берет на себя при  рождении.

     При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

     Основатель  ориентировался на потенциального потребителя.

     2. Младенчество

     На  этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам  производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

     Компания  в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

     Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

     На  данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

     Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников.

     3. Стадия быстрого роста

     Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

     Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались  попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений  не происходило без его непосредственного  участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

     4. Юность 

     На  этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс  протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между  сотрудниками, стоящими у истоков  компании и недавно начавшими  свою деятельность в увеличившейся  организации.

     Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

     Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к  тому, чтобы одновременно и часть  полномочий была передана им, и поддерживался  тот же темп роста.

     Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя  роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

     5. Расцвет 

     На  этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

     6. Стабилизация

     ООО «Мираж Алко» находится сейчас в  фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном  цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации  и уже не поощряются изменения, которые  и привели ее к расцвету. Как  только уменьшается гибкость, организация  становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и  хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция  на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Анализ поведения ООО «Мираж Алко» на стадии зрелости.

     В ООО «Мираж Алко» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта.

       Существует  еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы  управления. По мнению специалистов, предприятие  не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда  организация планирует создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли алкогольными и другими спиртосодержащими напитками в городе Серове через удовлетворение потребностей покупателей высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход, управленческая эффективность ООО «Мираж Алко» станет особенно важной.

     Несомненно, рассматриваемая организация находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует организация. Но как ни странно, ООО «Мираж Алко», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

     Руководство компании повело себя дальновидными  стратегами, вложив огромные средства в техническое оснащении, услуги складского хозяйства и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

     Конечно, организация ООО «Мираж Алко», не является единственной организацией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента. 

     Заключение

       Основные  стадии жизненного цикла организации: проектирование и создание, рост, зрелость, завершение жизненного цикла организации.

       Один  из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  следующие этапы.

       1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

       2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникация и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

       3. Этап формализации и управления, выработки структуры. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

       Организация увеличивает выпуск продукции и  расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности  развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

       4. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использование новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.  

     Главный вывод, который можно сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое  функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут  “сжиматься” и “растягиваться”  в зависимости от конкретного  временного интервала (периода), в котором  существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен  лет).

     Основными факторами, влияющими на средний  срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль  приложения, тип товара, степень  комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек и прочее) и многие другие.

     Проанализировав жизненный цикл ООО «Мираж Алко» можно с уверенностью сказать, что на данный момент организация является успешной. Российский менеджер старается сделать организацию именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке. 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2003. - 371 с.
2. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002. - 129 с.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 297 с.
4. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75 с.
5. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37- 42 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. 
7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2007-797 с.
8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М.: Экзамен, 2004. - 234 с.
9. Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22

     Интернет-сайт

       www.progressive-management.com.ua 
 
 
 
 
 
 
 

       Приложение 1.

       Жизненный цикл организации.

                  Зрелость 

         

            Рост                                            

                                                                                        Упадок 

       

Создание 

       

Этап                                    Этап                                    Этап формализации         Этап выработки               Этап