Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Введение

 

Ежедневно образуется большое  количество новых компаний. Лишь немногие из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации готовы существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие приспособиться к постоянно меняющейся внешней среде компании гибнут. Вместе с этим фирмы, управление которых различается гибкостью, возможностью предусмотреть и правильно реагировать на внешние изменения, процветают. Впрочем, для успешного управления организацией мало уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии собственного становления находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на данном этапе необходимо решить в первую очередь.

Все компании проходят конкретные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой считается предсказуемым, а не случайным.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может  служить важным и эффективным  инструментом ее диагностики, как способствуя  устранению текущих трудностей, так  и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности  и, в конечном счете, безграничности их развития.

Объектом дипломной работы стало Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «МИРА-М», которое  занимается продажей пластиковых колпаков и преформы.

 

В наше время преобладающее  место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно  проходящий через фазы подъёмов и  кризисов, а не просто как на случайную  последовательность. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его стадии на примере ООО «Торговый дом «МИРА-М». Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, отвечали уровню естественного развития организации. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Не понимая, на какой стадии развития пребывает предприятие, руководитель не сможет разработать верную стратегию, не сумеет оценить, насколько принятый стиль управления соответствует данному этапу. Применение графических, зрительных моделей при определении тенденций становления фирмы, построенных на базе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности предсказывать внутренние изменения, ожидающие фирму. Кроме этого менеджеру в целях улучшения процесса управления нужно отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Эти знания имеют большую  практическую ценность вне зависимости  от того, являетесь ли вы менеджером государственного, частного или же своего собственного предприятия.

В связи с выше сказанным  актуальность темы не вызывает сомнения.

Целью дипломной работы является исследование  особенностей управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Исходя из объекта, предмета и цели дипломной работы нами были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть различные  подходы к пониманию этапов  организационного развития;

2.Раскрыть основы управления  персоналом;

3.Проанализировать особенности  управления персоналом на каждом  из этапов жизненного цикла  организации;

4.Дать характеристику  организации и анализ человеческих  ресурсов в организации ООО  «Торговый дом «МИРА-М»;

5.Определить соответствия  процесса управления персоналом  этапу развития организации;

6.Сформулировать предложения  по управлению персоналом на  данном этапе развития организации.

 

В качестве методов исследования были использованы……..

Практическое использование  выводов полученных в ходе исследования…

Дипломная работа состоит  из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава1.Теоретические подходы к управлению персоналом и жизненным циклам организации (ЖЦО)

1.1.Характеристика  подходов к пониманию этапов  организационного развития.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Рассмотрим подробно некоторые модели.

Первая модель, которую  мы рассмотрим, принадлежит Майклу Юджену Портеру. Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы. 
Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. "Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя". Вот эти пять конкурентных сил:                               

1.Угроза появления в отрасли новых конкурентов.                                      2.Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. 
3.Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. 
4.Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. 
5.Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. 
Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

 
Первая конкурентная сила: угроза появления  новых конкурентов. Первая из выявленных Портером сил касается легкости или  трудности, с которой может столкнуться  новый конкурент, появившийся в  какой-либо отрасли. Очевидно, что чем  труднее войти в отрасль, тем  меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов  в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок. 
1. Экономия за счет масштабов деятельности.

2. Дифференциация продуктов.

3. Потребность в капиталовложениях.                                                

4. Издержки переключения.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.

7. Правительственная политика.

 
Вторая конкурентная сила: давление заменителей. Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в  том случае, когда дают покупателям  не просто альтернативные, продукты и  услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские  качества.

 
Третья конкурентная сила: различная  способность покупателей добиваться снижения цен.

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях:

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.
• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.
• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.
• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. 
• Когда они имеют низкие доходы.
• Когда они сами производят приобретаемый продукт.
• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
• Когда они обладают полной информацией.

 
Четвертая конкурентная сила: способность  поставщиков добиваться повышения  цен. Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности  покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.
• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.                                                                                                  
• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
• Когда поставщики создают реальную угрозу "форвардной интеграции" - группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество  между ныне действующими конкурентами. 
Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия: 
1.    В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.                                                                                              2.    Данная отрасль развивается медленно.  
3.    У фирм высокие постоянные издержки.  
4.    Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.  
5.    Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.  
6.    Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.                                                                                                                   7.    Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. 8.    У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.  
9.    Ставки в конкурентной борьбе высоки.  
10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы

"Стратегия конкурентной  борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные  или наступательные действия, направленные  на достижение прочных позиций  в отрасли, на успешное преодоление  пяти конкурентных сил и тем  самым на получение более высоких  доходов от инвестиций. Хотя Портер  признает, что компании продемонстрировали  много разных способов достижения  этой цели, он настаивает на  том, что превзойти другие фирмы  можно всего лишь с помощью  трех внутренне непротиворечивых  и успешных стратегий. Вот эти  типовые стратегии:

1.Минимизация издержек.                                                      

2.Дифференциация.                                                                       

3.Концентрация. 
Первая типовая стратегия: минимизация издержек.

В некоторых компаниях  менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами  конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил  несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая  фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты  означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который  по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму  от поставщиков, обеспечивая большую  гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры  на пути к вступлению конкурентов  в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму  в выгодное положение по отношению  к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму  от всех пяти конкурентных сил".

Вторая типовая стратегия: дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных  в отрасли. Фирма, проводящая стратегию  дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.