Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Третья типовая стратегия: концентрация. Последняя типовая  стратегия из описанных Портером - стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей.

"Преимущества в конкуренции  нельзя понять, если смотреть  на фирму в целом", - пишет  Портер. Реальные преимущества в  минимизации издержек и в дифференциации  надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы  доставить своим потребителям  определенную ценность. При проведении  подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных  и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий. 
1.    Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.

2.    Производственные процессы.                                                   

3.    Материально-техническое обеспечение сбыта.                           

4.    Маркетинг и продажи.

5.    Обслуживание.

Четыре вторичных (или  поддерживающих) действия таковы. 
1.    Закупки.

2.    Развитие технологии.

3.    Управление людскими ресурсами.

4.    Поддержание инфраструктуры фирм.

 
Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы  устранить элементы гадания в  отношении будущего и упорядочить  мир бизнеса. Постулаты, лежащие  в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать  схемам Портера, то конкуренция стабилизируется  и уступит место состоянию, при  котором любая фирма, стремящаяся  стать лидером в минимизации  издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

Дальше мы рассмотрим модель, предложенную Борисом Захаровичем Мильнером.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через  этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла  организации графически представлены на рис. 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.

 

Рис.1. Жизненныйциклорганизации.¹

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется  стремление к стабильному и устойчивому  развитию. При этом решаются две  задачи – обеспечение доступа  к необходимым ресурсам и овладение  механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение  объективной информации. Для анализа  ситуации может быть использована таблица 1.

 

 

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации²

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1.Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и  удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2.Оценка действий конкурентов	Определить возможности  конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые  ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4.Анализ общего окружения	Определить значимость внешних  факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

 

 

Переходя к созданию условий  для экономического роста, к обеспечению  высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип  управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор  предопределяется условиями, показанными в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика/тип управления³

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли  с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического  баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения  изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

 

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание  стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной  деятельности в настоящем с одновременным  планированием будущего.

Зрелость организации проявляется  в том, что упор делается на эффективность  инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает  на наиболее характерные симптомы развала  организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации  можно  увидеть в таблица 3.

Таблица 3

Стадии развития организации⁴

 

Стадии	Рождение	Детство	Отрочес-тво	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость	Старение	Обновле-ние
Факторы
Первич-ные цели	Выжива-ние	Кратко-срочная прибыль	Ускорен-ный рост	Система-тический рост	Сбалан-сированный рост	Уникаль-ность, образ	Обслу-живание	Обновле-ние
Тип лидера	Новатор	Оппорту-нист	Консультант	Участник	Корпо-ративный деятель	Государственный деятель	Администратор	Реоргани-затор
Организа-ционный характер	Борьба	Дости-жение	Измене-ние	Расшире-ние, диверсии-фикация	Систем-наяориента-ция	Зрелость, само-удовле-творен-ность	Ориента-ция на сложив-шиеся структуры	Ориен-тация на перемены
Организа-ционный образ	В центре внимания-организация	Местный	Секци-онный	Национа-льный	Много-национа-льный	Между-народный	Самодовольный	Самокри-тичный
Концен-трация энергии	на новом	на конку-ренции	На завоева-ниях	На коор-динации	На интегра-ции, управле-нии	На приспо-соблении	На продолжении существования	На обновле-нии, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Удер-жание доли рынка	Много - сторонний рост	Центра-лизация и автоном-ность	Равно-весие интересов	Стабиль-ность	Омоложение
Тип плани-рования	С предви-дением	Текущий	Плани-рование продаж, бюджета	Плани-рование заказов специи-ализации	Сложный, комплексный	Социаль-но-полити-ческий	Экстраполяция	Созидательный
Метод управле-ния	Едино-личный	Управле-ние осуще-ствляемое малой группой едино-мышлен-ников	Делеги-рование полно-мочий	Децентра-лизован-ный	Центра-лизован-ный	Колле-гиальный	Основан-ный на традициях	Состязательный, поощряющий
Органи-зацион-ная модель	Макси-мизация прибыли	Оптими-зация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положе-ние	Социаль-наяответст-венность	Социаль-ный институт	Бюрократия	Подра-жание Фениксу

 

Дальше рассмотрим подход Ларри Грейнера. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (рисунок 2).

Рис.2. Модель организационного развития (по Л.Грейнеру)⁵

 

Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития: ⁶

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится причиной первого  кризиса, главный вопрос которого состоит  в том, куда следует вести организацию  и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.