Управление внутренними и внешними коммуникациями организации

      Руководство банка сделало выводы о  необходимости  высвобождения  рабочего  времени  для  решения  стратегических  вопросов, которые  требуют  внесения  некоторых  изменений  в процессы его взаимодействия с персоналом.  Руководство ФАКБ «Инвестторгбанк» ОАО упорядочило формы такого взаимодействия.  Сотрудник должен  приходить к  руководителю не для  вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и  предложений, хорошо продуманных и аргументированных.

      Руководитель  банка не  всегда согласен  с  сотрудником.  Высказав сотруднику  свои сомнения, он поручает ему  доработать предложение.   Отпускать  сотрудника  выполнять  намеченное,  не убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но  и  как  -  бессмысленно. Опыт банка  многократно  подтвердил, что на  переделку неверно  сделанной  работы  уходит  масса времени,  сил, финансовых средств; гораздо  выгоднее  потратить  время  на  тщательный  инструктаж  сотрудника, который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала.

      Современная организация не может нормально  функционировать в условиях внутреннего  информационного вакуума. В России далеко не в каждой компании существует осмысленный подход к управлению коммуникациями. Сведения теряются, не доходя до персонала, которому они действительно необходимы. Информация в корпоративном сообществе  ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) распространяется не просто так. По горизонтальной плоскости передается информация на одном и том же организационном уровне. По вертикальной - общаются «верхи» с «низами». При этом скорость движения коммуникационных потоков зависит от способа передачи информации.

      Расширение  и  углубление связей между подразделениями   ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) проводятся  в виде формализованных  процедур. Неформальные  же связи, которые обладают не меньшей значимостью, развиваются сами на их основе.

        Связи  осуществляются  в   виде  обмена между подразделениями   знаниями, технологиями,  идеями, оценками,  документами,  текущей  информацией.  Формы взаимодействия  выбираются  исходя из конкретных  требований  практики, интересов  каждого   сотрудника. Очевидно, каждый  отдел  банка  определяет, какую информацию, в  каком виде  и с какой  периодичностью ему следует   получать из других отделов.  Часть  этой  информации,  например, ежедневный баланс банка,  передается  во  все подразделения. Структура информационных потоков регулярно уточняется и корректируется.  Подробная схема внутриорганизационных потоков представлена в приложении В.                            

      Далее опишем, как реализуются горизонтальные связи  в банке. Все отделы взаимодействуют  между собой. Так, юридический отдел  контролирует деятельность практически  всех остальных отделов по поводу юридической документации. Так как  основной деятельностью банка является кредитование, то все подразделения, так или иначе взаимодействуют  по этому поводу и передают друг другу различную информацию, которая  должна быть юридически грамотна и  достоверна. А наличие двусторонней связи и взаимопонимание между  сотрудниками играют огромную роль в  улучшении эффективности данных коммуникаций.

      Управление  бухгалтерского учета и отчетности, а также в частности отдел  валютных операций контролирует отдел  операционного обслуживания. Осуществляет в рамках предоставленных ему полномочий функцию надзора и контроля над деятельностью операционного отдела филиала  по валютным, валютно-обменным операциям, оказывает им методическую помощь. Проводит целевые проверки структурных подразделений филиала по совершаемым ими операциям в пределах компетенции отдела.

      Не  менее важные функцию выполняет планово-аналитический отдел банка.

1. Организация согласованных действий структурных подразделений при осуществлении бюджетного планирования.
2. Сбор и обобщение информации, предоставленной структурными подразделениями для составления бюджетного плана филиала.
3. Создание перспективных (годовых) и текущих (квартальных, месячных) планов деятельности и развития банка.
4. Координация деятельности структурных подразделений филиала, оказание методической помощи структурным подразделениям и сотрудника филиала по направлениям деятельности отдела.

      То  есть, можно сказать, что планово-аналитический  отдел является одним из важнейших  элементов, который связывает коммуникационную сеть ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) в единое целое. От эффективности его работы зависят последующие результаты взаимодействия между отделами.

      Руководители  управлений и отделов проводят следующую  работу по повышению эффективности  коммуникаций и взаимопониманию  между сотрудниками:

1. Способствуют созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
2. Обеспечивают соблюдение трудовой и производственной дисциплины, как лично, так и сотрудниками отдела.
3. Обеспечивают сохранение коммерческой и банковской тайны, которая стала известна в процессе исполнения должностных обязанностей, как лично, так и всеми подчиненными сотрудниками.
4. В период временного отсутствия сотрудников отдела обеспечивают их взаимозаменяемость, в том числе лично.
5. Организовывать и  обеспечивать надлежащее ведение делопроизводства внутри отдела.

      Данный  перечень позволяет сделать выводы о том, что каждый руководитель и  сотрудник каждого подразделения  должен четко знать не только свои обязанности, но и понимать специфику  деятельности своих коллег, в чем  неформальная сторона отношений  помогает как нельзя лучше.

      В текущем режиме для делового общения  сотрудники обычно используют телефонную связь. Но то, что оптимально для  межличностного общения, не всегда подходит для массовых коммуникаций. В редких случаях на помощь приходят компьютерные сети Интернет и Интранет (внутренняя корпоративная сеть, построенная на интернет-технологиях), которая, безусловно, в такой организации как коммерческий банк, должна присутствовать и обеспечивать бесперебойную и быструю коммуникационную связь сотрудников.

        ФАКБ «Инвестторгбанк» создает и постоянно совершенствует условия работы сотрудников с технической стороны, что обеспечивает эффективное взаимодействие между ними. Для успешной организации коллективной работы и повышения продуктивности труда персонала организована корпоративная почта. Внутренний сайт не только обеспечивает простоту коммуникации между разными отделами и группами внутри банка, но и может стать источником полезных сведений о работе различных подразделений. В таблице 11 описаны методы коммуникаций, преобладающие в исследуемом банке, их характеристика, богатство передачи, область использования, а также процентное соотношение, которое характеризует приверженность сотрудников банка к тому или иному методу коммуникации.  

Таблица 11 – Методы передачи информации в  ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО)²³

      По  данным таблицы и диаграммы, можно  сделать выводы о том, что сотрудники банка предпочитают передавать информацию посредством документа, направленного  адресату. Данный способ может выглядеть  как обычное письмо, так и письмо, отправленное по электронной почте. А также телефонные разговоры и личные беседы, занимают значительную долю в процессе коммуникации.

      Для оперативного информирования руководство  банка делает рассылки по e-mail: общеинформационные или персональные каждому сотруднику. Конечно, корпоративной почтой пользоваться нужно осторожно. Если всем без исключения ежедневно насылать валютные курсы или биржевые котировки, то через некоторое время сообщения будут удалять, не читая, как обычный спам.

      Для чего нужны внутренние коммуникации:

      – информируют сотрудников;

      – формируют у коллектива чувство  общности;

      – формируют образ компании;

      – сами по себе являются нематериальной мотивацией;

      –развивают  корпоративную культуру.

      С помощью чего сотрудники ФАКБ «Инвестторгбанк» ОАО общаются:

      Техника и технологии: телефон, радио, телевидение, сайт, e-mail, интернет-пейджер.

      Бумага: информационный стенд, доска объявлений, брошюра, газета, журнал.

      Персоналии: личные встречи, совещания, корпоративные  мероприятия.    

      Исследования  показывают, что практически все  подразделения ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) испытывают недостаток в информации.  Существующие информационные потоки  между отделами не узаконены, не формализованы, возникают стихийно  и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как  правило,  плохо  представляет  общую ситуацию  в банке,  не  знает  чем занимаются  в соседнем отделе.  Это мешает сотруднику ощущать свою  работу частью общего  дела.   

      Многие  работники  банка надеются, что  введение или  совершенствование  внутренней  компьютерной  сети  кардинально  изменит  ситуацию.  Однако  эти надежды  иллюзорны: компьютерная сеть  - лишь техническое  средство, оно  не управляет информацией. Кардинально могут  изменить ситуацию лишь совместное, сознательное  и   регулярное  проектирование  и  корректировка  структуры  и содержания  информационной  системы банка. Обмен информацией нельзя  сводить только  к обмену  документами  по  текущим  вопросам  или  введению  текущих текстовых файлов в  компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками.  Например, сильные колебания  на валютном рынке существенно  влияют  на ситуацию в  других сферах, в  которых работает  банк: на рынок кредитов,  фондовый  рынок и  т. д.  Специалисты по валютным  операциям,  если  они следят  за динамикой  своего  рынка, могут в известной  мере   предсказать  его  конъюнктуру   и  сориентировать   другие подразделения  на упреждающие действия. Так и любой отдел,  работая в  своем узком  секторе, может помогать  банку как единому  организму  реагировать на изменение ситуации.  Только  такой -  системный -  подход к  информационному обмену позволяет гибко управлять  балансом банка, постоянно меняя приоритеты в  зависимости от доходности той или иной  сферы  банковской деятельности.

      В ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО),  расширяющем  масштабы  работы,  есть необходимость иного распределения функций. На первый взгляд аналитическую  и прогностическую   работу   должен  выполнять  специалист-аналитик,   или  же аналитический  отдел.  Практика  изучаемого банка  показывает, что становление аналитической службы происходило долго  и трудно. Кроме того, выйдя  на  хороший  уровень,  результатами  ее работы  другие подразделения,  как правило,  не умеют грамотно пользоваться. Поэтому  более желателен  иной  подход  -   овладение   хотя  бы  несложным   аналитическим инструментарием каждым отделом банка.  

      Механизм  осуществления  этих идей может быть следующий.  Раз  в неделю руководители отделов собираются  вместе с руководством банка и каждый из них делится своими оценками,  предложениями, идеями  по установленной схеме. Она может быть, например, такой:

– какие  внутренние проблемы назрели в работе отдела;   

– как  эти проблемы могут отразиться на работе других отделов и банка  в целом;   

– какие  внешние  факторы могут  вызывать  трудности  в работе  данного  отдела, других отделов, всего банка;   

– какие  предлагаются средства и методы для  разрешения этих проблем.

        Примерно по такой схеме можно  проводить регулярные  обсуждения и внутри каждого отдела. Если  придерживаться  такого порядка,  то обсуждения будут очень короткими, деловыми и очень полезными.

      Как уже отмечалось выше, весьма значимым звеном в процессе коммуникации является управление. Рассмотрим роль руководителя банка в процессе межличностной  коммуникации (приложение В).

      В сети межличностных коммуникаций рассматриваются отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в банке образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Созданная руководителем банка сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. А также связи с внешними объектами: ЦБ, головной офис, финансовые институты, клиенты и конкуренты. В головной офис и ЦБ ежедневно в конце рабочего дня отправляются отчеты о проделанной работе филиала, данные отчеты непосредственно контролируются руководителем. Сеть этих связей создает реальную структуру банка. Задачи формальной организационной структуры заключаются в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в банке ограничивают возможности развития коммуникационной сети.