Таким образом, в производственной обстановке работа в условиях повышенного уровня стресса, может вызвать «неэффективное поведение, избыточные реакции или  неспособность восстановиться после работы». Это определение, данное Гайллардом, подытоживает результаты огромного числа публикаций, авторами которых показано, что повышенный стресс на работе, (как бы он ни определялся для ситуации конкретного человека) может привести к ухудшению трудовых показателей, учащению несчастных случаев, затруднениям в общении с людьми, более частым невыходам на работу, пониженной удовлетворенности ею и проблемам, тесно связанным со здоровьем.

 

     

        1.3 Теоретические аспекты  управления стрессовыми ситуациями

 

     Идеальным будет такое положение, когда  производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы  достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. В примере шкалы  оценок социальной адаптации обсуждается вопрос о том, как руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы. 

       Как управлять собой

     - Разработать систему приоритетов в своей работе. Оценить свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

     - Научиться говорить «нет», когда  достигнут предел, после которого  вы уже нельзя взять на себя  больше работы. Объяснять своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем описывать конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу отложить до завершения нового задания.

     - «Налаживать особенно эффективные  и надежные отношения с вашим  боссом. Понимать его проблемы  и помогать ему понять ваши. Научить босса уважать приоритеты, рабочую нагрузку и давать  обоснованные поручения».

     - Не соглашаться с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объяснять, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимать обвинительно-агрессивную позицию; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

     - Сообщайте своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

     - Обсуждать чувство скуки или  отсутствие интереса к работе  со своими руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

     - «Находить каждый день время  для отключения и отдыха. Как утверждали Томас Холмс и Ричард Раэ: закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг… Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой. 

       Как управлять другими

     Чтобы управлять другими, достигая высокой  производительности труда и низкого уровня стресса, предлагается следующее.

       Четко описывать конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных  ожиданий. Использовать двухстороннюю  коммуникацию и информацию своих  подчиненных.

       Использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

       Обеспечивать надлежащие вознаграждения  за эффективную работу.

       Выступать в роли наставника  по отношении к подчиненным,  развивая их способности и  обсуждая с ними сложные вопросы.

       Оценивать способности, потребности и склонности работников и пытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующий этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысить им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегировать полномочия и ответственность.

       Разрешать работникам отказываться  от выполнения какого-либо задания,  если у них есть для этого  достаточные основания. Если необходимо  чтобы они выполнили это задание,  объяснить, почему это нужно,  и установить приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

     К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся  соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни. В таблице приведены различия между стрессовыми и не стрессовым стилями жизни (см. Приложение №2).

 

ГЛАВА 2.  ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

      2.1 Программы профилактики  трудового стресса

 

    На  сегодняшний день существует несколько моделей построения программ профилактики трудового стресса. Основная их задача состоит в сокращении числа существующих производственных стрессоров и/или помощи работникам в преодолении последствий воздействия данных явлений (Ivancevich et al., 1990).

    Большинство моделей базируется на идее динамического  комплекса, состоящего из: психодиагностики, аудита, профилактических мероприятий  и психологической интервензии  для преодоления последствий  воздействия стресса (Bornevasser, 1994; Risret al., 1997; F. Covey, 1999).

    Мерфи (Murphy, 1988) разделил стратегии управления трудовыми стрессами на следующие  группы:

    - первичные вмешательства, нацеленные  на организацию;

    - вторичные и третичные вмешательства,  нацеленные на работников.

    Первичные вмешательства заключаются в организационных преобразованиях и перепроектировании работ для преодоления трудовых стрессоров. Примером данного вида вмешательств может быть создание автономных самоуправляемых рабочих команд, ротация работников, оптимизация рабочих заданий, ограничение объема работы и продолжительности рабочего дня, улучшение условий труда.

    Целью вторичных вмешательств является повышение  способности работников справляться  с причинами и симптомами трудового  стресса. Примерами вторичных вмешательств могут служить тренировки по релаксации, обучение медитации, аутогенной тренировке, базовый тренинг коммуникативной компетентности, обучение управлению временем.

    Третичные вмешательства необходимо применять, когда работники находятся в  третьей стадии развития трудового стресса. Как правило, такие вмешательства заключаются в консультационных беседах с целью изменения их восприятия работы, модели поведения; обучении управлению эмоциями и расширении навыков преодоления стресса.

    Выбору  подходящих форм вмешательства на конкретном рабочем месте должен предшествовать анализ проблем, связанных с профессиональным стрессом. Однако существуют и общие рекомендации.

    Первичные вмешательства оказываются наиболее эффективными, когда работники подвергаются воздействию стрессоров, имеющих общие источники, и/или нуждаются в одинаковых ресурсах для преодоления стресса, при этом сам источник стресса сравнительно легко устраним, а ресурсы, необходимые для преодоления стрессов, сравнительно легкодоступны.

    Если  же работа по своему содержанию стрессогенна, то вторичные вмешательства становятся более эффективными.

    Третичные вмешательства применяются, когда  наблюдаются острые симптомы стрессовой реакции хотя бы у части персонала  или после окончания воздействия  сильного стрессогенного события (например, авария с летальным исходом).

    Но, несмотря на видимую разработанность  программ стресс-менеджмента, число  организаций в США и Европейском  союзе, обратившихся к сознательному  управлению стрессом, невелико.

    Одной из причин исследователи называют то, что на сегодняшний день эффективность подобных программ оценить достаточно трудно. Некоторые специалисты пришли к заключению, что оценки должны включать анализ затрат и доходов, уровня удовлетворенности персонала, рабочих стрессоров, внешнего вида работников, их статуса здоровья, прогулов. Однако все это делается редко. Исходя из вышеизложенного, назрела необходимость обобщения уже имеющихся исследований по проблемам управления профессиональным стрессом и создания эффективной системы стресс-менеджмента (СМ).

     Этапы управления трудовым стрессом:

    Этап 1. Диагностика уровня трудового  стресса.

    Этап 2. Анализ результатов проведенного исследования и создание карты трудового  стресса.

    Этап 3. Разработка программ профилактики и  коррекции трудового стресса.

    Этап 4. Внедрение программ профилактики и коррекции трудового стресса.

    Этап 5. Мониторинг результатов и корректировка  программ с учетом полученной обратной связи.

    Этап 6. Текущий аудит трудового стресса.

    Этап 7. Применение полученных данных при  дальнейшем подборе персонала на соответствующие должности в данной организации.

    Все вышеуказанные этапы реализуются  на двух уровнях: на уровне организационной  среды и на уровне работника.

    Рассмотрим способ применения данных этапов на примере трудового стресса специалиста по управлению персоналом.

    На  этапе диагностики необходимо определить основные профессиональные стрессоры  исследуемой категории работников и измерить уровень их стресса. Основными  методами, которые могут быть использованы на данном этапе, являются: на организационном уровне - анализ документов и анкетирование; на уровне работника - психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование.

    Анализ  документов (должностная инструкция, тарифно-квалификационный справочник и т.д.) необходим для выделения организационных характеристик труда, стрессоров по модулям профессии и профессионально важных качеств специалистов данной профессии.

    По  результатам анализа профессиональных стрессоров разрабатывается опросник для определения их уровня и проводится исследование.

    По  результатам анализа ПВК (возможно в виде профессиограммы) подбирается  батарея психодиагностических методик  на их выявление. Возможно, дополнительно  использовать методики на определение  уровня стресса и уровня личностной стрессоустойчивости работников.

    На  этапе анализа результатов исследования на двух уровнях используется экспертно-аналитический  метод. Результаты исследования могут  быть обобщены в виде карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации (организационные характеристики и стрессоры по модулям профессии) и работника (профессионально важные качества и личностная стрессоустойчивость). В карте прописываются "проблемные" моменты, выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить базу для разработки программ профилактики и коррекции трудового стресса.

    На  этапе формирования и обоснования (разработка программ профилактики и  коррекции профессионального стресса) можно использовать следующие методы: экспертно-аналитический; метод аналогий; моделирование фактического и желаемого состояния. Методы профилактики трудового стресса необходимы для подготовки работников к возможным стрессорам на рабочем месте и выработке адекватных стратегий их преодоления. 

    Мероприятия по профилактике трудового стресса на организационном уровне, по мнению большинства исследователей, должны стать основными подходами для стресс-менеджмента, т.к. они фокусируются на выявлении и сокращении источников стресса в рабочей среде. Такие комплексные программы оказывают сильное воздействие на всю организацию в целом, показывают лучшие результаты, в том числе и на индивидуальном, и на индивидуально-организационном уровнях, и на организационных показателях (доходах).