Управление развитием организации

Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.

Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.

Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен  РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный  предыдущему. То есть другие люди. Так  что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?

К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно  создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в  руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.

Отдельный вопрос – форма оплаты труда сотрудников. Ниже приведены рекомендуемые на каждом этапе формы оплаты. Однако, подходите к этому творчески  – вряд ли стоит труд уборщицы оценивать иначе, чем ставка. Хотя все может быть…

Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые  премии за достижения.

Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки  отличия: именные призы, грамоты, знаки  и т.д.

Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.

Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование  и т.д., социальные льготы.

Корпоративная культура и ценности разных этапов

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности –  “семья”. Стиль деятельности характеризуется  свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.

Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность  коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

Как видно, психологическая атмосфера  и ценности на каждом этапе отличаются друг от друга. При этом стоит вспомнить  еще о таком понятии, как корпоративная культура. Она проявляются в корпоративных правилах и нормах поведения, форме одежды, общих мероприятиях, стиле общения и т.д. Корпоративная культура позволяет нам понять основные ценности компании и ее сотрудников, это ее имидж, лицо, своеобразие. Это то, что выделяет компанию из ряда поставщиков аналогичных товаров или услуг. Для определенных сфер деятельности близкая по духу корпоративная культура становится для клиентов одним из главных критериев выбора компании. В первую очередь это касается тренинговых и консалтинговых компаний, студий дизайна, рекламных агентств, СМИ.

И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной  стороны, на разных этапах развития организации  приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!

Но  это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе  приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.

Переходы  без разрушений

При любом серьезном изменении в  организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут  обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:

1. Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты  могут оборвать связи и поломать  систему. 

Не  стоит объявлять в понедельник  утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять  всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.

2. Проводите изменения уверенно, настойчиво  и достаточно быстро.

На  первый взгляд, это противоречит предыдущему  пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой.

Будьте  последовательны. Принятые решения  следует воплощать в жизнь, иначе  сотрудники привыкнут действовать  по-принципу "подождем, а то опять  все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.

3. Будьте открыты и честны, чувствуйте  обратную связь. 

Предоставьте  сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости  изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.

4. Проведите адаптационные мероприятия.  Например, корпоративные тренинги (миссия  и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут  принять новые правила игры, новым  – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.

И опять же, на каждом этапе развития организации есть свои собственные  риски, характерные именно для этого  этапа:

Этап 1. Зарождение. Свобода слова и  нетерпение. Опережение времени, несвоевременность. Теоретизирование и неспособность практической реализации, невозможность планомерной экспансии. Нелюбовь к жестким рамкам – заповедям, кодексам, правилам, отсутствие стабильности. Подмена понятия морали понятием справедливости. Неспособность сохранять и накапливать ресурсы.

Этап 2. Упорядочивание. Нет места инакомыслию, запрет на оригинальность мышления. Этика подменяется идеологией. Производительность труда стимулируется волевым нажимом и взвинчиванием энтузиазма. Частное предпринимательство не ценится, невозможно гибко реагировать на изменение ситуации. Пренебрежение к “обывательским радостям”, получению удовольствия.

Этап 3. Оптимизация. Охота к перемене мест и рода занятий, пренебрежение  к здоровью. Сухость в общении. Боязнь открыть свои творческие достижения для всеобщего обозрения. Разрушение общественных ценностей, нет ощущения единого целого.

Этап 4. Стабилизация. Страхи давления извне, покушения на свои удобства, личные права и внутреннюю свободу. Поверхностность  убеждений. Жизнь в настоящем, не задумываясь о прошлом и будущем. Неуважение к знаниям и авторитетам. Слабая конкурентноспособность, остановлен рост.

Управление  развитием

Можно прятаться от перемен, сохраняя хотя бы то, что есть. Но и это не вечная ситуация. А можно осознанно и  продуманно, вооружившись знаниями и  поддержкой профессионалов, управлять собственными изменениями. Быть готовыми к следующему повороту. Действовать заранее, а значит, более конструктивно и эффективно. И это – осознанное развитие бизнеса.