Управление предприятием в кризисной ситуации

В современных реалиях экономики предприятие вне зависимости от формы собственности в свою очередь должно и самостоятельно опираться на следующие принципы:

- должно иметь стратегию  развития бизнеса минимум на  три года;

- к кризису нужно быть  готовым заранее, т.е. иметь разработанную  антикризисную программу, при разработке  антикризисной стратегии необходимо  определить целевую аудиторию, наиболее  значимую для нашего предприятия;

- каждый сотрудник должен  знать, какие действия предпринять  до кризиса, во время кризиса, после кризиса;

- выделить информационные  потоки, которые проходят через  целевую аудиторию;

- назначить ответственных  лиц за координацию мероприятий;

- назначить сотрудников  для ведения переговоров со  СМИ и т.д[6].

Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия, ее рост. Инновационное развитие оказывает большое влияние на конкурентоспособность предприятия.

Эффект инновационной деятельности предприятия с точки зрения его конкурентоспособности имеет три составляющие:

- повышение конкурентоспособности  товара, создающее конкурентные  преимущества на ближайшую и  среднесрочную перспективу;

- привитие новых потребностей, создающее конкурентные преимущества  на отдаленную перспективу;

- повышение эффективности  производства, трансформирующее конкурентоспособность  товарной массы в конкурентоспособность  предприятия.

Если руководство предприятия не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, предприятие через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособным, что означает ослабление положений на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и может послужить причиной банкротства17.

Кроме того, нарушение финансовой устойчивости и платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, и предприятие начинает терять платежеспособность. В данной ситуации кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря платежеспособности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей. Недостаточная инновационная активность приводить к кризису не только крупных предприятий в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые предприятия, выступающие на динамичных рынках18.

Таким образом, инновационная деятельность выступает как одни из радикальных средств преодоления кризисной ситуации, инновационные изменения способны повлиять на преодоление кризисной ситуации и устойчивый рост только в тех предприятиях, где в системе управления уделяется внимание антикризисному управлению и инструменты антикризисного управления достигли определенного уровня развития19.

Необходимость инновационных изменений в процессе антикризисного управления связана, прежде всего, с решением следующих задач:

- разработка инновационной  антикризисной стратегии предприятия, в том числе инновационных  антикризисных программ для отдельных  видов продукции;

- разработка и производство  конкурентоспособной продукции;

- определение временных  и ресурсных ограничений на  привлечение инвестиций;

- определение инструментария  и приемов инновационного антикризисного  управления;

- определение источников, размеров инвестиций и места  производства продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Система целей и инновационная стратегия 

 

Стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программы ESOP3.

В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.

Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий20.

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России21.

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала22.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В результате проведенного нами исследованиями было определено, что инновации можно охарактеризовать по следующим аспектам: инновации представляют собой результат планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы. Нововведение – это всегда новшество, реализованное на практике; объекты изменений, осуществляемые в результате внедрения инновации: такие сферы общественной жизни как социальная, финансовая, организационно-управленческая, техническая, технологическая. Несмотря на то, что инновации связаны с высокими рисками, они способствуют преодолению кризисов на микро - и макроуровнях, увеличивают конкурентоспособность и приносят большие доходы. Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо: усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией; делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции; уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Инновации связывают различные по характеру и способам управления области хозяйственной деятельности: науку, производство, инвестиции, реализацию продукции.

Инновационное управление представляет процесс постоянного обновления различных сторон деятельности организации. Оно включает не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Инновации - процесс совершенствования сбалансированности различных областей работы предприятия. Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

Нововведения реализуются в ходе взаимодействия различных категорий персонала предприятия. Залог успеха инновации на предприятии - заинтересованное отношение к ней со стороны представителей всех категорий работников, то есть наличие инновационного сообщества, которое способно сформировать инновационный климат на предприятии. Успешный инновационный процесс предполагает наличие созидательной инициативы со стороны его участников. Такой инициативы трудно ожидать от людей, отчужденно относящихся к своему труду, своей организации.

Именно управленческие нововведения выступают стратегическим ресурсом социально-экономического роста страны. В свою очередь технико-технологические инновации - это всего лишь проявление адаптационной или защитной стратегии к происходящим инновационным процессам.

Задача руководства - учитывать потенциал социальных изменений, заложенных в нововведении, сохранять социальную структуру коллектива, предотвращать отторжение инновации23.

  

 

 

Список литературы

 

 

1. Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права имени А.С. Грибоедова, 2009.

3. Виханский О.С. Менеджмент.- М.: Гардарики, 2009.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.

5. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Спецлит., 2010.

6. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2008.

7. Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008.

8. Корбан К.С. Комплексный анализ в процессе формирования политики предприятия. - М.: Дрофа, 2008.

9. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

10. Рокман Т.В.Системообразующие факторы инновационного производства. – Саратов: Эксмо, 2008.

11. Сухов В.Д. Основы менеджмента. - М.: Издательский центр «Академия», 2007.

12. Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. – СПб: Экслер, 2006.

13. Трошин В.А. Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды. – СПб: Экслер, 2006.

14. Уткин Э.А. Управление компанией. - М.: Издательство ЭКМОС, 2007.

15. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2009.

 

 

 

 

 

 

1 Рокман Т.В.Системообразующие факторы инновационного производства. – Саратов: Эксмо, 2008

2 Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009

3 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

4 Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

5 Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

6 Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

7 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

8 Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

9 Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

10 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

11 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

12 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

13 Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2009.

14 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

15 Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008.

16 Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2009.

17 Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. – СПб: Экслер, 2006.

18 Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2009.

19 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.

20 Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008.

21 Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. – СПб: Экслер, 2006.

22 Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008.

23 Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008.