Управление портфелем заказов в организации

Министерство образования и науки РФ

Международный институт рынка

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

 

 

Курсовой проект

по дисциплине: «Операционный менеджмент»

на теме: «Управление портфелем заказов в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент гр.М-31

Сафронова А.В.

Проверил: д.э.н,проф.,

Герасимов Б.Н.

Дата:

Оценка:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара

2013

 

Содержание

 

Введение 3стр

Глава  1. Теоретическое содержание подпроцесса «Управление портфелем заказов организации» 4стр

Глава 2. Краткая характеристика РПК ООО «Градиент»(«Цвет») 8стр

Глава 3. Практическая часть 11стр

1. Технология  подпроцесса 11стр
2. Инновационный потенциал  подпроцесса 14стр
3. Мероприятия по развитию подпроцесса 17стр

Глава 4. Оценка эффективности предложений 21стр

Заключение 27стр

Библиографический список 28стр

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Повышение требований к качеству продукции и услуг со стороны клиентов и, являющиеся следствием этого, рост конкуренции и неопределенности на многих рынках, с каждым годом вынуждают все большее число предприятий ориентировать свою производственно-хозяйственную структуру и систему управления на работу по заказам потребителей.

Портфель заказов предприятия – это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами.

Доля предприятий, использующих позаказную систему работы, постоянно растет. Однако традиционные методы управления портфелем заказов, в основном, ориентированы на этапы производства и реализации наукоемкой продукции и практически не рассматривают этапы ее проектирования. Это резко повышает уровень риска при производственной деятельности предприятия, связанной с созданием наукоемкой продукции.

В этой связи научные исследования, направленные на формирование эффективного портфеля заказов, обеспечивающего максимально возможную рентабельность каждого заказа на предприятии на основе методического обеспечения, позволяющего учесть оценку рыночного потенциала наукоемкой продукции на этапе ее проектирования и расчет минимума затрат на этапе изготовления продукции, являются актуальными.

Целью курсового проекта является разработка системы усовершенствования подпроцесса «Управление портфелем заказов» в РПК ООО «Градиент».

Задачи курсового проекта:

- характеристика и теоретические  аспекты формирования подпроцесса  «управление портфелем заказов  организации»

- дать краткий анализ деятельности РПК ООО «Градиент»

- разработка технологии управления  портфелем заказов

- описание инновационного потенциала подпроцесса

- разработка мероприятий по  развитию управления портфелем  заказов

- оценка эффективности мероприятий  по развитию управления портфелем  заказов

Таким образом, объектом исследования является РПК ООО «Градиент», предметом - формирование портфеля заказов в РПК ООО «Градиент».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическое содержание подпроцесса «Управление портфелем заказов» в организации

Определение сроков выполнения заказов, составление оперативных планов и производственных расписаний, формирование сменно-суточных заданий, быстрая реакция на отклонения от графиков выполнения операций, минимизация незавершенного производства, сокращение простоев и переналадок — это лишь некоторые из задач, с которыми ежедневно сталкиваются предприятия.

Планирование—процесс, позволяющий не только максимально эффективно организовать производственный процесс, но и предотвратить возможные простои и потери. При планировании определяется, какое оборудование и когда должно выполнять операции, какое сырье и с каких складов использовать, куда отгружать готовую продукцию, составляет расписание для персонала. При этом загрузка оборудования, использование складов и работа персонала будут оптимизированы в соответствии с выбранными критериями.

Главной задачей при составлении плана производства – это подтвердить расчетами, что производство в состоянии реально производить необходимое кол-во товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.

Работа по планированию продаж заканчивается формированием “портфеля” заказов или плана продаж. План продаж на этой стадии формируется с ориентацией на емкость рынка без тщательной проработки производственной мощности предприятия. Поэтому на этапе составления производственной программы портфель заказов нуждается в тщательном анализе. Анализу подвергаются: спрос потребителей через собственную торговую сеть; индивидуальные заказы потребителей; заявки дилеров; заявки оптовых покупателей.

Портфель заказов - совокупность заказов, которыми располагает фирма (предприятие); условие формирования производственной программы предприятия, позволяющее определить реальную загрузку производственных мощностей для выполнения заказов в соответствии с требованиями заказчика.1

Портфель заказов предприятия - вся совокупность предложений от постоянных и случайных заказчиков на производство определенных видов продукции (заказов, услуг в заданном количестве и на определенных ценовых условиях).

Управление заказами  в организации начинается с приема  и  обработки заказов  потребителей  материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса.  Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказанных товаров,  высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

При работе по системе производства под заказ предприятие не хранит запасов готовых изделий. Работа основывается на портфеле невыполненных заказов клиентов.

На основе анализа сформированного службой маркетинга “портфеля” заказов специалистами всех заинтересованных структурных подразделений предприятия (планово-экономическим отделом, планово-производственным отделом и др.) составляется мотивированное заключение о возможности реализации “портфеля” в планируемом периоде, которое впоследствии учитывается при составлении производственной программы.

Для принятия обоснованных решений по “портфелю” заказов целесообразно создать из ведущих специалистов различных отделов консультационно-аналитический центр при директоре предприятия, работа которого может носить постоянный или временный характер.

Основными функциями такого центра могут быть:

• консультирование по производственным, коммерческим, инвестиционным, финансовым, экономическим проблемам, вопросам социальной поддержки персонала, научно-технического развития предприятия;

• лоббирование, т.е. влияние на принятие или провал различных нормативных актов;

• товарная пропаганда, позволяющая стимулировать спрос на товары путем публикаций в различных изданиях сведений о товарах или получения благоприятных отзывов о них на радио и телевидении. Пропаганда является составной частью мероприятий по формированию общественного мнения. По сравнению с рекламой она обходится во много раз дешевле, поскольку в этом случае не платят за рекламное время в средствах массовой информации, а потребители зачастую верят пропагандистским материалам больше, чем рекламным;

• стимулирование сбыта. К этому виду продвижения товаров относятся средства и приемы, позволяющие ускорить или усилить ответную реакцию того или иного рынка. Прежде всего, стимулирование сбыта предполагает стимулирование покупателей: распространение образцов товаров; распространение купонов, дающих право на снижение цены при приобретении товаров; реализация нескольких единиц товаров со снижением цены; премии покупателям, когда один из товаров предлагается по низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого, более дорогого; зачетные талоны, которые получают покупатели при покупке какого-то изделия и которые обмениваются на товары в специальных пунктах; экспозиции и демонстрации товаров в местах их продажи с целью создания удобств для покупателей и некоторые другие приемы;

• ситуационный анализ. Позволяет обеспечить гибкость и адаптивность планирования производства, и сбыта продукции;

•  подготовка плановых решений по номенклатуре и ассортименту товаров.

"Портфель заказов" обычно  предполагает поставку в будущем  и не содержит отказов и  просроченных заказов. Новые поступающие  от клиентов заказы становятся  в очередь, или добавляются к "портфелю  заказов". Производители предпочитают контролировать "портфель заказов", чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов.

В реальных условиях портфель заказов предприятия представляет:

• предложения от постоянных заказчиков;
• правительственный заказ;

Подобный заказ может быть обязательным к исполнение, например:

• государственный или правительственный заказ для предприятий государственного сектора экономики;
• муниципальный заказ;
• оптовый заказ;
• фирменная торговля предприятия по рекомендациям маркетолога.

Портфель заказов зависит от:

1. качества работы;
2. известности и авторитета предприятия;
3. престижности, как товара, так и предприятия;

При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный годовой выпуск продукции определенного качества при заданных номенклатуре и ассортименте. При этом предполагается применение прогрессивных норм использования оборудования и площадей, освоения технологических процессов и современной организации производства. Переход к работе в рыночных условиях требует от предприятий своевременной реакции на изменение внешних условий и гибкой стратегии поведения.

Производственная мощность предприятия определяется в расчете на год на основании мощности ведущих цехов, участков или агрегатов. К ведущим цехам, участкам, агрегатам относятся те, которые выполняют основные технологические операции по производству продукции и наибольший объем работ.

Производственная мощность не является постоянной величиной; в течение года она изменяется в результате износа и обновления оборудования, возможной реконструкции и технического перевооружения предприятия.

Различают производственную мощность:

• входную, т.е. на начало года,
• выходную, т.е. на конец года и среднегодовую.

Производственная мощность предприятия определяется в тех же единицах измерения, что и выпуск продукции.

Возможны три случая соотношения портфеля заказов и производственных мощностей предприятия:

1. Портфель заказов> Производственных мощностей.

В данном случае предприятие выбирает между ограничением производственной мощности (выбором вида продукции, для производства которой не требуется прилагать особых усилий) и перспективами наращивание мощностей, реструктуризацией и т.д.

Предприятие выбирает наиболее рентабельную продукцию и может перейти, таким образом, к застою из-за неправильного выбора продукции. Как правило, такие предприятия лишаются экономических стимулов.

Когда речь идет о наращивании мощностей и реструктуризации, необходимо проявлять наибольшую осторожность, так как подобные решения требуют больших затрат и как правило долгосрочны, тогда, если в нашем случае мы просто наблюдали скачок спроса, то данные затраты просто не окупятся.

2. Портфель заказов = Производственным мощностям.

Идеальный вариант для предприятия, так как он не требует на данный момент никаких изменений в производственную политику.

3. Портфель заказов <Производственных мощностей.