Управление по целям как метод оценки работы персонала

4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса. На рисунке 4 приводится пример рабочей формы, используемой руководителем в процессе управления по целям.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненными оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.

Рисунок 4 - Пример рабочей формы, используемой руководителем в процессе управления по целям

Примечание – Источник: [5, с. 59]

Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Грамотное проведение оценочного собеседования требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

2.2 Проведение аттестации по методу управления по целям

При подготовке и проведении аттестации по методу управления по целям надо учитывать следующее [1, с. 98]:

• Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это - самое сложное.
• Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».
• Во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.
• Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу управления по целям отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить.
• Наиболее эффективна аттестация данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.
• Управления по целям можно применять в сочетании с другими методами.
• Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать.
• Как и любую аттестацию, управления по целям необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов метод управления по целям при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

Рассмотрим пример проведения аттестации по методу управления по целям.

Цель - предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Структура: Аттестация начинается с руководства организации и будет осуществляться «сверху вниз», чтобы обеспечить совместимость целей на всех уровнях.

Частота проведения:

• В зависимости от потребности, но не реже одного раза в год.
• После того как пройдет период введения в должность (при изменении функций и ответственности).
• После периода организационных изменений.
• Для оценки развития.

Формат:

1. У каждого сотрудника  состоится аттестационное интервью  со своим непосредственным начальником. Во время интервью обсуждаются  достижения и неудачи, а также  факторы, более всего влияющие  на достижение результата. Также  обсуждаются, согласовываются и  фиксируются задачи на ближайший  период (12 месяцев) и определяется  соответствующая потребность в  обучении для реализации поставленных  задач.

2. Сотруднику предоставляется  не менее недели для подготовки  к аттестационному интервью. Сотрудник  получает для изучения аттестационный  бланк. Подготовка необходима как  сотруднику, так и руководителю, задачей которого является обеспечение  конструктивной атмосферы во  время беседы и подготовка  информации, позволяющей объективно  оценить деятельность сотрудника.

3. Собеседование проводится  вдвоем. В ходе интервью заполняется  аттестационный бланк, который подписывается  обеими сторонами.

Обучение:

Все руководители, проводящие аттестацию, должны пройти соответствующее обучение.

Спорные вопросы:

В случае несогласия сотрудника с результатами аттестационного интервью и/или отказа поставить подпись под заполненным аттестационным бланком вопрос передается на рассмотрение вышестоящему руководителю (в отдел управления персоналом).

В аттестационную форму рекомендуется включить:

1. Содержание работы:

• основные функции;
• ответственность;
• роль в подразделении;
• по каким параметрам оценивается деятельность.

2. Деятельность:

• В какой степени достигнуты поставленные ранее цели.  Если не полностью, в чем причина.
• Вклад в работу подразделения.
• Возможность максимально использовать свои знания и опыт. Препятствия успешной работе.
• Обучение и как оно повлияло на деятельность.
• Оценка по основным критериям.

3. Определение целей на  последующий период:

Specific  конкретные.

Мeasurable  измеримые.

Agreed  согласованные.

Realistic  реалистичные.

Тimebound  определенные по времени.

4. Развитие:

• Потребность в обучении.
• Организация обучения.

5. Комментарии.

Вывод: Процесс управления по целям включает в себя ряд этапов и предполагает учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей:

1. Определение ключевых областей эффективности;
2. Измерение уровня эффективности;
3. Постановка целей перед исполнителем;
4. Разработка плана мероприятий;
5. Контроль хода выполнения разработанного плана;

Подведение итогов и оценка. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог данной курсовой работы, можно сделать следующие выводы: оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Управление по целям как метод оценки работы персонала ориентирован не на оценку субъективных характеристик сотрудника и его подходов к выполнению работы, влияющих на конечные результаты, а на оценку самих конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Конечные результаты можно легко наблюдать, и они могут быть легко измерены в отличие от достаточно субъективных личностных характеристик.

Тем не менее, управление по целям связано с определенными сложностями: цели не должны быть завышены или занижены, что не всегда просто сделать, особенно если они определяются на год вперед.

Одной из главных проблем этого метода является то, что далеко не всегда перед сотрудником можно поставить цель, ориентированную на конечный результат.

Возможность усиления «ориентации на показатель» в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности так же является серьезной проблемой.

Еще одна проблема – субъективизм оценок, которого нельзя избежать ни в одной системе оценок, но требуется по возможности свести к минимуму.

С помощью системы управления по целям компания или иная организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. Сквозная система плановых и отчетных показателей по необходимости является достаточно стабильной. В то же время конкретные условия деятельности компании и ее подразделений, и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. Управление по целям дает возможность оперативно реагировать на изменения условий деятельности компании.

Применение системы управления по целям позволяет компании тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей. Однако руководству часто не удается использовать все аспекты системы управления по целям. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Выделены три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы управление по целям:

• Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.).
• Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня, которая сильно влияет на систему управления по целям.
• Эффективное управление временем.

Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его «подрастить» до уровня, когда внедрение программ управления по целям станет возможным и оправданным.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Издательство: Питер, 2002 г. – 256 с.
2. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2001 - 432с.
3. Внедрение системы управления по целям. [Электронный ресурс] - 2014. - http://www.up-pro.ru/library/strategy/SSP_KPI_MBO/vnedrenye-system-po-celyam.html - Дата доступа: 16.09.2014
4. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Электронный учебник. - Н.Новгород: НИМБ, 2009 .-1 27с.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации/ Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. – 176 с.
6. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента (Management). Издательство: Дело, 1997 г. 704 стр.,
7. Мотивация персонала по методу МВО – Управление по целям. [Электронный ресурс] - 2014. - http://logscm.ru/?page_id=4520 - Дата доступа: 16.09.2014
8. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: КноРус, 2007 г. – 263 с.
9. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М. 2007. - 432 с.
10. Система управления персоналом по целям (MBO). [Электронный ресурс]. - 2014. - http://skybuilding.ru/page/sistema-upravleniya-personalom-po-celyam-mbo - Дата доступа: 16.09.2014
11. Система управления персоналом по целям// HP-Portal [Электронный ресурс]. - 2014. - http://hr-portal.ru/article/sistema-upravleniya-personalom-po-celyam?page=3 - Дата доступа: 16.09.2014
12. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. - 2009. - №1. 27 с.