Управление по целям как метод оценки работы персонала

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине   Менеджмент

Тема: «Управление по целям как метод оценки работы персонала»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

Курсовая работа: 28 с., 4 рис., 12 источников.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ, СИСТЕМА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОСТИ ЦЕЛЕЙ, СИСТЕМА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА, СИСТЕМА ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ ПЕРСОНАЛА, SMART.

 

Объектом и предметом исследования является метод управления по целям.

Цель работы - исследование метода управления по целям как метод оценки работы персонала.

При выполнении работы использованы методы описания, систематизации, классификации, аналитический метод, графический, метод сбора фактов.

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки: определена сущность метода управления по целям, указаны основные принципы метода управления по целям, рассмотрены условия эффективности этого метода, выделены основные этапы оценки персонала с помощью метода управления по целям.

Элементы научной новизны полученных результатов: определены и сформулированы основные процессы и условия внедрения метода управления по целям в современных компаниях.

Областью возможного практического применения являются лекции, семинарские занятия.

Технико-экономическая и социальная значимость: применение метода управления по целям в качестве метода оценки работы персонала позволяет повысить эффективность работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Автор работы подтверждает, что приведенный в курсовой работе аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

 

__________________

(подпись студента)

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ             5

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ         7

1.1 Сущность метода управления по целям       7

1.1.1 Система вертикальной зависимости целей      7

1.1.2 Система оценки деятельности  персонала      9

1.1.3 Система взаимосвязи  между целями организации и

личными целями персонала         11

1.2 Основные принципы управления по целям       12

1.3 Эффективность программ управления по целям      13

ГЛАВА 2 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ    18

2.1 Этапы управления по целям         19

2.2 Проведение аттестации по методу управления по целям    21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ             26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ       28

 

ВВЕДЕНИЕ

 

«Человеческий ресурс» - это один из основных компонентов организации, влияющий на успех. То, как он будет использоваться, зависит в первую очередь от управления этим ресурсом.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Если организация устанавливает определенные требования к работникам, выполняющим те или иные виды работ, но в последующем не уделяет должного внимания тому, насколько их труд отвечает этим требованиям, то такая ситуация выглядит, мягко говоря, несколько странной.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании, если мы не уделяем достаточно внимания оценке труда ключевых категорий персонала. Раздающиеся то здесь, то там призывы о необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если мы не располагаем действенными инструментами для оценки результатов их труда. Без этих инструментов невозможно не только поставить вопрос о необходимости улучшения тех или иных рабочих показателей, но и определить наличный уровень эффективности их деятельности. Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее - MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду.

Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов.

Понятно, что объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективности.

С позиции MBO - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения

Целью написания данной работы является исследование метода управление по целям как метода оценки работы персонала.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность управления по целям, дать характеристику понятия «цели организации»; выявить требования, предъявляемые к целям, и их функции;

выявить этапы управления по целям; показать особенности внедрения системы управление по целям. 
ГЛАВА 1

УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

1.1 Сущность метода управления по целям.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации». [6, с. 209]

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management». Концепция Друкера заключается в отказе от подхода, предполагающего, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров. Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.

1.1.1 Система вертикальной зависимости целей

Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей - это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. [10] Порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д., что представлено на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Иерархия целей при системе управления по целям

Примечание – Источник: [6, с. 209]

Внедрение системы вертикальной зависимости целей позволит повысить эффективность деятельности предприятия и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

• разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;
• упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
• повысить уровень координации общих действий;
• формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;
• определить слабые и сильные стороны организации;
• усилить ответственность персонала;
• руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. Классификация целей и критериев управления организацией показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Цели и критерии управления организацией («дерево целей»)

Примечание – Источник: [4, 127с.]

1.1.2 Система оценки  деятельности персонала

Метод управления по целям дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

• установление общих и понятных правил игры;
• разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
• повышение эффективности использования ресурсов;
• упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;
• стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус. [3]

1.1.3 Система взаимосвязи  между целями организации и  личными целями персонала

Как отмечалось выше, сущность управления по целям заключается в проработке и реализации «сквозной» системы целей и задач, которые стоят перед организацией и каждым ее работником. Постановка целей начинается с самого высокого уровня - сначала определяются цели организации, далее производится их декомпозиция до уровня подразделений, отделов и конкретных сотрудников. То есть цели всей организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников. При этом цели для сотрудника формируются в совместном с ним диалоге - работник должен принять цели организации и понять, как его работа позволит ей их достичь.

Цели подразделениям и сотрудникам формируются по известному принципу SMART и количественно выражаются в виде ключевых показателей эффективности (KPI) - показателей, измеряющих эффективность (результативность) сотрудников или процессов (функций) по заданным критериям.

Оптимальным числом целей (или KPI) для сотрудника является от 3 до 7. С помощью весов определяется их приоритетность, определяющая наибольшую важность для организации в данный период. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по системе управления по целям рекомендуют следующее:

• финансовые цели - их вес не должен превышать 50%;

• цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями - их вес не должен превышать 30%;

• цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30%;

• цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%. [11]

1.2 Основные принципы управления по целям