Управление по целям как метод оценки работы персонала

Первый и наиболее главный принцип метода управления по целям - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании - это получение прибыли для ее учредителей, желательно, на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие. А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы прибыль была больше, нужно, чтобы выручка была больше, а издержки меньше.

Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод MBO.

Второй принцип метода управления по целям заключается в правильной постановке задач.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику?

Но для того, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.

Метод управления по целям предусматривает 2 основных способа постановки задач:

• разовые задачи;
• функциональные задачи.

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.

И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляется, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.

Третий принцип метода управления по целям - это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Для описания бизнеса, как известно, используются бизнес-процессы.

При помощи бизнес-процессов можно описать практически любой бизнес. Но бизнес-процессы не могут работать сами по себе, они могут начать работать только после того, как будут обеспечены соответствующими ресурсами. Одним из самых важных ресурсов для функционирования практически любого бизнеса, является человеческий ресурс.

 Каким образом можно  выстроить эффективный бизнес?

Чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом. [7]

1.3 Эффективность программ управления по целям

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода управления по целям обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

Несмотря на поддержку, у метода управления по целям много критиков, и имеется много случаев, когда программы метода управления по целям потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. Приведем ниже наиболее распространенные причины, почему потерпели неудачу программы управления по целям.

• Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам управления по целям необходима полная поддержка высшего руководства.
• Искажение концепции. Программам управления по целям обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.
• Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.
• Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
• Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу управления по целям, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
• Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.
• Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.
• Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.
• Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы управления по целям должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать. [6, с. 213]

Можно выделить три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы управление по целям:

Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего старта внедрения метода управления по целям, так как на следующем этапе «внутреннего предпринимательства» оно уже жизненно необходимо;

Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему управления по целям (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.).

Эффективное управление временем.

Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его «подрастить» до уровня, когда внедрение программ управления по целям станет возможным и оправданным.

Вывод: Управление по целям (англ. Management By Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Система управления по целям состоит из трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

1. Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).

2. Система оценки деятельности персонала.

3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала.

Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей - это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации.

Система оценки деятельности персонала с позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала заключается в проработке и реализации «сквозной» системы целей и задач, которые стоят перед организацией и каждым ее работником.

Основные принципы управления по целям – это правильное целеполагание, правильная постановка задач, правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Выделены три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы управления по целям:

• Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.).

• Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня, которая сильно влияет на систему управления по целям.

• Эффективное управление временем.

Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его «подрастить» до уровня, когда внедрение программ управления по целям станет возможным и оправданным.

 

ГЛАВА 2

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Управление по целям - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, «система систем». Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой управления по целям, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%. [12]

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:

,      (1)

где - изменения;

- уровень неудовлетворенности  положением статус-кво;

- четкое представление  желаемого состояния;

- первые практические  шаги по направлению к желаемому  состоянию;

 - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.

 

Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в наличии имеются три элемента - A, B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A, B или D слишком малы. Уровень недовольства можно «подогреть» (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках.

2.1 Этапы управления по целям

Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Этапы процесса управления по целям

Примечание – Источник: [5, с. 59]

Из шести этапов процесса управления по целям, приведенных в таблице, наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных. [5, с. 59]

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих корректив и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.