Управление персоналом

     Руководитель  обязан стремиться к оптимальному соотношению  трудовых факторов, ему необходимо ограничивать количество графиков работы а организации, поскольку это  усложняет процесс производства и управления. Ему также следует  управлять адаптацией персонала  на предприятии. Чтобы обеспечить необходимые условия для персонала, должны быть приняты соответствующие управленческие решения: решения о проведении анкетирования работников на тему необходимых условий труда, решения о составлении и изменении графиков работы персонала, решение о предварительном обучении, стажировке персонала, о передаче полномочий и т.д.     

     2.4 Процесс управленческих решений в мотивации и стимулировании труда 

     Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

     Мотивация - это процесс побуждения себя в других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

     Понятие мотивации отражается в четырех  значениях:

• формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;
• создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида - инициирование;
• целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;
• выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение – мотивирование.

     Потребности и мотивы взаимосвязаны между  собой, так как именно потребности формируют мотивы личности. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов организационного поведения индивида имеет особое значение для понимания процесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внутренних инструментов побуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но и закладывает и развивает новые побуждения. Мотивы и стимулы представляют собой самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. С целью обеспечения эффективной координации взаимодействия индивидов организация или общество  формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой набор универсальных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм организационного поведения.

     В  качестве  основных критериев оценки результативности мотивации используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом мотивации является складывающийся характер организационного поведения, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.

     Непосредственный  эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставлен-ных     целей.     Выделяют    определяющие     формы     проявления результа-тивности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:

• формирование представления об организации;
• определение своего отношения к ней;
• выработка возможных вариантов реакции;
• мобилизация необходимых ресурсов;
• обеспечение адекватности поведения и т.д.

     Действительно большую роль играют управленческие решения в процессе мотивации и стимулирования труда работников. Руководитель принимает решения о способе мотивации в конкретной организации, о выдаче премий конкретным работникам, о проведений различных организационных мероприятий с целью сплочения коллектива и т.д. 
 
 
 
 

2.5 Процесс принятия управленческих решений в оценке

эффективности (контроле) управления персоналом. 

     Понятие и подходы к  оценке эффективности  управления персоналом.

     Работать  эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

     Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

     На  чем основана и для чего нужна  оценка эффективности управления персонала.

       Оценка эффективности управления  персоналом основана, прежде всего,  на информации о работниках:

     - продвижение по службе,

     - их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,

     - медицинские и психологические  параметры,

     - производительность,

     - новаторская активность.

       Оценка должна осуществляться  на протяжении всех фаз управленческой  деятельности. Она тесно связана  с другими этапами процесса  управления и своими результатами  способна побуждать руководителя  вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

       Также следует заметить, что при  оценке эффективности управления  персоналом следует учитывать  затраты на достижение этих  целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

     Методы оценки эффективности управления персоналом.

     Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы:

• количественные (быльный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.)
• качественные (или описательные) (м-д эталона, м-д групповой дискуссии и др.)
• комбинированные (или промежуточные) (тестирование, м-д стимулирующих оценок, м-д группировки работников)

     Говоря  об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от персонала, если он отвечает требованиям экономической реформы, а именно:  сотрудники имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства.

     Эффективное управление и развитие организации  во многом определяются личностными  и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде [6].

     Итак, мы видим, что и в оценке эффективности управления персоналом нам по-прежнему необходимы управленческие решения такие как, решение о тестировании, об аттестации персонала, о группировке работников и тому подобных мероприятиях, позволяющих оценить насколько эффективно управление персоналом в данной организации.

     Существует  также ряд вопросов, которые помогут  менеджеру принять надежное решение, которые указаны в таблице 2.

     Таблица 2 

     Основа  руководства любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и осуществляется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организацией в более широком аспекте, то видно, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

     Перед руководителем любого уровня всегда стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успешность его зависит от многих факторов. Однако выбор - это заключительная фаза процесса принятия решения, которой  предшествуют другие, не менее сложные. Первая фаза - тщательный отбор, обработка и анализ исходящей информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения. Затем следует фаза разработки целей и альтернатив принятия решения. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев) производится выбор альтернативы и принимается решение. Но результатом деятельности руководителя является не решение само по себе, а его реализация.

     Именно  от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности. Управленческая практика богата примерами, когда на стадии реализации неожиданно выявляется частичная или полная невозможность реализации многих, на первый взгляд, мудрых, обоснованных и нужных решений.

     Наибольшее  значение в управленческой практике имеют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, то есть, когда значительная доля необходимой  информации неизвестна, а результаты плохо предсказуемы. Эти решения являются самыми трудными для руководителей. Они налагают большую ответственность и обусловливают высокую степень риска в бизнесе. При управлении организацией в современных рыночных условиях в степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка и других факторов. Кроме того, внедрение новинок научно-технического прогресса усложняет и в некоторой степени дестабилизирует как производственно-сбытовые процессы, так и управление ими.