Управление персоналом

     Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

• методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
• методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
• методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
• методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций⁹.

     А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов¹⁰:

     1) административные методы, формирование  структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение  административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

     2) экономические методы: технико-экономический  анализ; технико-экономическое обоснование;  планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система;  экономические нормы и нормативы;

     3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе  работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на  работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

     Административные  методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для  выполнения, не допускают свободы  выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, – особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. 

     1.3 Значение управление  персоналом 

       Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Подчеркнём три момента, относящиеся к управлению персоналом:

1. управление персоналом является деятельно-ориентированным и      направлено в основном на практические действия, чем на различного рода канцелярские действия или правила, хотя в ряде моментов выполнение требуемых инструкций и правил является определяющим при выполнении подчинёнными своих обязанностей; например, выполнение техническими службами своих задач по строительству или обслуживанию сетей электроснабжения в действующих электроустановках, когда невыполнение или нечёткое выполнение инструкций может привести к ущербу или даже угрожать жизни подчинённого персонала (конкретного исполнителя);

       2) управление персоналом является  индивидуально ориентированным,  когда каждый работник должен  рассматриваться как личность  и ему предлагается выполнение  работ (насколько это возможно), соответствующих его индивидуальным желаниям. Здесь имеется в виду, что работник одни обязанности может выполнять с «душой», очень грамотно и с наибольшей пользой для фирмы, чем, возможно, другие работники, а другие обязанности – только чётко по инструкции. И здесь, зачастую, очень эффектен приём управления, когда работник, даже отлично выполняющий свои обязанности, через определённое время (3-4 года – из опыта иностранного менеджмента) переходит на другую работу в пределах его компетенции с его желания, что даёт новый импульс при выполнении новых обязанностей;

       3)   управление  персоналом является  перспективно ориентированным.

       Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными  и заинтересованными в результатах  своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы.

       В условиях рыночной экономики выживание  является очень важной задачей любой  хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации). 

1.4 Основные этапы эволюции управления персоналом 

     В ходе развития деловых организаций  управление персоналом претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (хотя в данном случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться особых различий). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами. В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом¹¹.

     В чем же состоят главные отличия  управления человеческими ресурсами  по сравнению с традиционной практикой  деятельности «отдела кадров»?

     Управление  человеческими ресурсами исходит  из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными  факторами национальной конкурентоспособности  являются не земля, капитал и природные  ресурсы, как считали приверженцы  классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

     Для управления человеческими ресурсами  характерно рассмотрение персонала  как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники – важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации – важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал. Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

     В силу первостепенной важности персонала, управление человеческими ресурсами  обычно входит в сферу компетенции  непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

     Наиболее  важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности¹²:

     - занятие руководящих должностей  в первую очередь сотрудниками  своей компании;

     - забота о качестве и гордость  за достигнутые результаты;

     - устранение статусного разрыва  между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок  и т.п. для руководителей);

     - обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

     - поощрение открытого делового  общения, обоснованности и доказательности  решений, участия работников в  принятии решений;

     - увязка увольнения с попытками  найти сотруднику другую работу;

     - обучение работе в команде  и формирование соответствующей культуры;

     - участие работников в прибыли  компании (получение работниками  определенной доли прибыли компании);

     - повышение квалификации работников.

     Обобщая вышесказанное, можно отметить, что  суть современного этапа в управлении персоналом составляют:

     1) представление управления человеческими  ресурсами на высшем уровне  руководства организацией;

     2) его вовлечение в определение  стратегии и организационной  структуры компании;

     3) участие всех линейных руководителей  в реализации единой политики  и решении задач в области управления персоналом;

     4) интеграция деятельности менеджеров  по персоналу и линейных руководителей,  постоянное участие первых в  качестве советников вторых при  решении вопросов, связанных с  персоналом, во всех подразделениях  и на всех уровнях корпорации;

     5) системное, комплексное решение  вопросов управления персоналом  и всех других стратегических  задач на основе единой программы  деятельности организации.

     Движения  от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами – достаточно длительный процесс. И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами современного этапа управления персоналом¹³.

     Эти тенденции таковы:

     1) переход от управления кадрами  к управлению человеческими ресурсами,  т.е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции  и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

     2) трансформация управления человеческими  ресурсами из инструментальной  кадровой функции в стратегический  компонент корпорации. Главный акцент  кадровой политики смещается  с подбора и расстановки кадров  к участию в формировании и  реализации стратегии организации;

     3) переход от фрагментарной, служебной  кадровой деятельности к интеграции  функций руководства и кадровых  функций. При этом линейное  руководство вовлекается в управление  человеческими ресурсами, особенно  в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию – оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;