Управление персоналом в туризме

 
      В силу первостепенной важности персонала управление человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом,    прямо    соединяя   данную    функцию    со    всей    стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

      Наиболее  важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт¹³ выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

• занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;
• забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;
• устранение      статусного      разрыва      между      руководителями      и подчиненными    (ликвидация    различных    привилегий:    отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);
• обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
• поощрение     открытого     делового     общения,     обоснованности     и доказательности решений, участия работников в принятии решений;
• увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
• обучение   работе   в   команде   и   формирование   соответствующей культуры;
• участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

  •   повышение квалификации работников.

     Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) предоставление  управления  человеческими  ресурсами   высшему уровню руководства организацией;

      2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

3. участие   всех   линейных   руководителей   в   реализации   единой политики и решении задач в области управления персоналом;
4. интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;
5. системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и    всех   других   стратегических   задач    на   основе    единой    программы деятельности организации.

      Движение  от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

      Р. Марр и Г. Шмидт¹⁴ выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл. 2. 

      По  оценкам специалистов, современные  западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы — в основном между I и III стадиями. 
 

      Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Шкатулла В.И.¹⁵ выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

      1) переход   от  управления   кадрами   к  управлению   человеческими 
ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой 
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, 
децентрализованной     функции     управления     персоналом,     вовлекающей 
линейное    управление;    от    планирования    персонала    как    реакции    на 
производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью 
интегрированному в корпоративное планирование;

     2) трансформация     управления     человеческими     ресурсами     из 
инструментальной    кадровой     функции    в    стратегический    компонент 
корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и 
расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии 
организации;

3. переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление  человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников.

Таблица 2. Стадии развития управления персоналом 

      Специалисты  в  области  управления  человеческими  ресурсами  все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

     4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. 
Стратегический характер функции управления персоналом, более широкое 
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение 
ее       консультативного       характера       приводят       к       необходимости 
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше 
начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный 
человек (часто из военных отставников), способный управлять небольшим 
штатом    служащих    невысокой    квалификации,    то    сегодня    растущая 
упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, 
повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники 
подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования 
человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для 
выживания и успеха компании;

      5) повышение значимости управления изменениями среди функций 
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям 
выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием 
(равно как и двигателем изменений) являются люди - человеческие ресурсы 
компании,  то  одной  из  важнейших функций управления человеческими 
ресурсами становится активное управление изменениями и организационное 
развитие.   Способность   к  изменениям   обычно  требует  как   от  рядовых 
сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов 
служб   персонала   более   высокого   уровня   образования,   творчества   и 
склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности 
переучиваться;

      6) интернационализация     функции     управления     человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;