Управление персоналом в современной фирме

Наиболее распространенными методами мотивации персонала являются экономические методы, которые подразделяются на прямые – заработная плата, премия, дополнительные выплаты, и косвенные – льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение. В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Экономические интересы работников – главная движущая сила, которая побуждает к совершенствованию производства, улучшению технологических процессов, повышению эффективности. Материальное стимулирование работников осуществляется через систему заработной платы, систему материального поощрения и систему материальной ответственности работников за соответствующие упущения в работе. В практической деятельности работников все эти составляющие звенья системы материального стимулирования действуют неразрывно2.

Многие организации стремятся увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде. Формирование оптимальной системы оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты, и порядок государственного регулирования. Каждый труд в организации должен быть оценен по своему содержанию, по требованиям к его исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда.

На основе этого при помощи определенных критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответственности и условия труда, должна быть разработана иерархия или шкала видов труда и их взаимосвязи. Все рабочие места в организации выстраиваются в определенную иерархию и относятся к определенной категории оплаты труда. На основе установления таких отношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого из видов.

В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, которые предоставляются персоналу администрацией. Выделяются следующие категории льгот: льготы, которые подчеркивают статус работника; льготы, которые поддерживают чувство защищенности работника; льготы, которые связаны с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных мер поощрения является основой администрации [7].

Материальное вознаграждение всегда является хорошим мотиватором, однако его явно недостаточно в условиях повышения благосостояния. Экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организаций и довольно быстро приводят к насыщению. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем материального поощрения лежит  ряд принципов:

- гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким;

- заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций;

- вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые. Вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Работника следует поощрять сразу же по выполнения задания;

- вознаграждение не должно носить регулярного характера, в этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности;

- переменная часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объеме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии;

- система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности, быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников;

- одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют систему вознаграждения «по принципу кафетерия», когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес;

- при использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру3.

Методы психологического поощрения не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом- признание труда сотрудников, которые добились значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, которые получили признание.

Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, а также мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, которая дает возможность свободнее принимать решения и организовывать труд других, ценится больше сотрудником, он чувствует за нее большую ответственность. Отрицательными стимулами в работе персонала могут быть: несправедливость, фаворизм, нечестные отношения. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Несправедливость в оценке вызывает чувство неудовлетворенности, создает обстановку недоверия, что снижает стимул к эффективной трудовой деятельности.

2.2 Проблемы формирования эффективной команды

Командообразование – это острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие. В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив единомышленников, которые объединены общей целью. Многим коллективам не удается реализовать даже малую часть своего потенциала, потому что взаимодействие в коллективе неэффективно [5].

Одним из наиболее важных моментов является отбор кандидатов в команду. Отбор необходимо осуществлять по двум направлениям: отбор по психологическим типам и отбор на основе профессиональной подготовки. Поведение человека во многом определяется его психологическим типом. Один из первых специалистов по соционике, который взялся за изучение малых групп, в своей работе «Морфология малых групп», рассматривает комбинаторные варианты малых групп, которые состоят из четырех участников (квадра). Математический анализ показывает, что всего возможно существование 35 вариантов подобных малых групп. Каждая квадра образуется соединением двух дуальных пар – одной иррациональной (предпринимательской) и другой рациональной (менеджерской). В результате образуется прочная самодостаточная конструкция, и команда, которая составлена из представителей одной квадры, является лучшей и наиболее совместимой. В команду может входить любое количество человек, но желательно, чтобы это были представители одной квадры, или психологические типы, которые находятся с ними в благоприятных отношениях.

Отбор на основе профессиональной подготовки лучше проводить конкурсными методами. Конкурсные процедуры способствуют формированию команд, так как при принятии решения учитывается мнение всех членов коллектива. Необходимым элементом конкурсной процедуры является конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбирать приемы и методы его проведения. Важно отметить, что только единство профессиональных и личностных характеристик работников может дать необходимый эффект4.

Работоспособность команды, эффективное достижение поставленных целей зависит от следующих факторов: размера группы, состава группы, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Группа должна быть небольшой – 3-9 человек. Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворенность от работы.

Нормы, которые приняты группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации, фирмы, или на противодействие им. Только при условии сообразования своих действий с нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Необходимо увеличивать сплоченность в группе. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, недоверия, а производительность группы выше. Поэтому необходимо обращать внимание группы на глобальные цели, дать возможность каждому члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуаций, когда член группы боится высказать мнение, которое отличается от мнения группы, боясь при этом нарушить сплоченность. Это ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация, альтернативные решения не обсуждаются, в результате проблема решается с меньшей эффективностью.

Альтернативные решения тех или иных проблем могут вызвать конфликты в группе. Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Спорные моменты необходимо разрешать конструктивными методами, разобраться в причинах конфликта и приложить соответствующие усилия по его разрешению. Необходимо рассматривать конфликт как положительный фактор и эффективно управлять им. Отдельно стоит отметить межличностные конфликты. В данном случае можно прибегнуть к помощи профессионального психолога. Психологический тренинг, а также предварительный отбор членов группы по психологическим типам для налаживания связей в создаваемой группе, желателен и поможет предупредить некоторые потенциальные проблемы. Это позволит сразу выявить неформального лидера группы, что значительно облегчит управление [8].

Нельзя допустить, чтобы мнения членов группы, которые имеют высокий статус, доминировали в ней. Человек, который проработал в организации недолгое время ,может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, который был приобретен благодаря многолетней работе в руководстве данной организации.

Нельзя забывать и о повышении профессионального уровня членов команды, в связи с чем приветствуется участие ее членов в курсах повышения квалификации, конференциях и семинарах. Это может служить и поощрением за качественно выполненную работу, что тоже хорошо влияет.

В дополнение необходимо учитывать еще и то, что как только создается какая-либо рабочая группа, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют не только по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождаются дружественные неформальные группы. Если состав неформальной группы соответствует составу рабочей группы, то создается благоприятный психологический климат, что положительно влияет на результаты выполнения заданий. Если дело обстоит по-другому, то это может вылиться в противостояние между руководителем и созданной рабочей группой, при этом данное противостояние может быть не только психологическим, но и привести к бойкотированию рабочих заданий, и как результат к невыполнению целей, которые поставлены перед группой.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководитель должен признать ее и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, разрешать им участвовать в принятии решений и опровергать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Поэтому в утверждении в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки большое значение придается личности руководителя. Группой ученых были установлены пять главных факторов личностных качеств руководителя: адекватная самооценка, самоконтроль, целеустремленность, доброжелательность и общительность. Ряд крупных компаний нанимают квалифицированных психологов, чтобы разработать модели поведения и тем самым помочь фирмам выдвинуть потенциальных руководителей на более высокие должности5.

3. Основные подходы к  анализу системы управления персоналом  в организации

Анализ системы управления персоналом организации представляет собой процесс изучения состояния и тенденций развития ее основных элементов, форм и порядка их взаимодействия в процессе разработки, применения и реализации управленческих решений в рамках определенных объектов при их взаимодействии с более крупными и аналогичными системами и управляемыми объектами. Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления персоналом. Анализ элементов системы направлен на изучение состояния и использования кадров системы управления персоналом, информационного и технического состояния системы, оценки степени их взаимосвязи и взаимодействия в процессе повседневной деятельности. При анализе состава и использования системы управления персоналом внимание следует уделять: обеспеченности основных структурных звеньев кадрами должной подготовки; стабильности кадров системы управления персоналом в целом, по отдельным структурным подразделениям, должностным категориям и выполняемым функциям; организации переподготовки и повышения кадров системы управления персоналом с учетом решаемых задач и выполняемых функций; служебному продвижению сотрудников системы управления персоналом [8].

Структурный анализ системы управления персоналом организации включает изучение числа и соотношения уровней и подразделений системы управления персоналом.

В общем виде анализ системы управления персоналом, сложившейся под воздействием разнообразных факторов внешней и внутренней среды, которые характерны для анализируемой организации, может быть представлен следующим образом- определение главного состояния систему управления персоналом; характеристика фактического состояния действующей системы управления персоналом; определение отклонений от главного состояния и выявление причин этих отклонений; анализ условий выявленных отклонений; определение путей, методов достижения главного состояния; сопоставление экономичности различных вариантов достижения главного состояния системы управления персоналом и выбор экономически выгодного для организации.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь может обеспечить экономию средств, т.е. цель будет достигнута с наименьшими затратами. Это один из основных критериев эффективности управления персоналом [5].