Управление персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»

Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

 

1.2 Методы управления персоналом в организации

 

Достижение целей и задач управления персоналом предполагает разработку в организации определенной концепции.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержание, целей, задач, критериев, принципов, методов управления персоналом, а также организационно-технических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Концепция реализуется в трех уровнях:

- методология управления  персоналом;

- формирование системы  управления персоналом;

- разработку технологий  управления персоналом.

Методология управления персоналом - рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом12.

Система управления персоналом - это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей, специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом - это выработка конкретных способов достижения целей и задач, управление персоналом: организация найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-должностным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождения персонала. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия администрации и профсоюзами, службами занятости, управление безопасностью персонала.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации13.

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления14.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека15.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования и т.д.). Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала16.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

 

1.3 Актуальные проблемы управления в сфере социальной работы

 

На данный момент еще не сложилась единая система оценки качества, эффективности социальной работы. Это снижает возможности управления этой сферой, так как контроль осуществляется формально, осложнено сопоставление результатов деятельности различных социальных учреждений, специалистов и т.д.

Такая ситуация вызвана несколькими факторами:

1) социальная работа представлена  в многообразии видов помощи, которые имеют свою специфику и довольно сложно сопоставимы (например, материальная помощь и социально-психологическая поддержка);

2) социальная работа предполагает  многообразие, вариативность форм  деятельности специалистов или учреждений (например, индивидуальная социально-психологическая консультация и организация массового тематического мероприятия);

3) клиентами социальной работы выступают различные социальные группы, помощь которым может существенно различаться (например, работа с молодежью и социальная помощь пожилым и престарелым людям);

4) социальная работа реализуется  на нескольких уровнях, каждый  из которых имеет свою специфику (индивидуальный уровень, групповой, организационно-административный);

5) нельзя точно определить  сроки достижения результата (например, изменение отношения человека к своим проблемам, жизни). Также, как и в педагогике, результат может быть очень отсроченным и не фиксируемым с помощью объективных методов17.

В связи с этим очень сложно разработать такие элементы системы оценки эффективности социальной работы: адекватные критерии и объективные методы сбора информации. Сложно определить субъектов оценки результативности и разграничить между ними полномочия.

Кроме того, необходимо определиться с методологией оценки эффективности социальной работы. Можно выделить несколько моделей оценки эффективности:

- по результатам: учитываются  только положительные результаты деятельности;

- по целям: определяется  степень достижения поставленной  цели деятельности;

- затратная: чем меньше  затраты для достижения цели, тем выше эффективность;

- системная: учитываются  все факторы, влияющие на достижение  цели;

- дескриптивная (описательная): определяется степень соответствия  деятельности всем существующим нормам18.

Существует комплекс проблем, связанных с кадровым обеспечением социальной работы:

1) подбор эффективного  персонала для социальных учреждений: система профессионального образования выпускает достаточное количество квалифицированных специалистов и работников, но уровень зарплат, неадекватный сложности работы и эмоциональному напряжению, отталкивает выпускников от бюджетных учреждений;

2) обучение и повышение квалификации специалистов: явно проявляется незаинтересованность руководителей в обучении персонала с отрывом от процесса; стажисты, не имеющие специального образования, - для социальной работы также не редкость;

3) мотивация персонала  социальных учреждений: большинство руководителей не имеет финансовой возможности для материального стимулирования сотрудников, что с низким уровнем зарплат демотивирует персонал и приводит к вымыванию квалифицированных кадров;

4) аттестация персонала  носит формальный характер (на уровне учреждений), фактически не реализуя свою мотивирующую и контрольную функции19.

Эти проблемы более характерны для социальных учреждений, чем для структур управления социальной работой. Но именно на локальном уровне реализуется основное содержание социальной работы, а ее качество напрямую зависит от качества специалистов, осуществляющих эту деятельность.

Кроме того, проблема отсутствия профильного образования актуальна и для управленческих структур социальной работы, которые формировались в начале 90-ых годов, в период отсутствия выпускников высшего и среднего профессионального образования по специальности «Социальная работа».

Информационное обеспечение управленческих процессов в сфере социальной работы также осложнено в нескольких аспектах: во-первых, с точки зрения информационно-технического обеспечения учреждений (в Свердловской области обеспеченность рабочих мест компьютерами в социальных учреждениях недостаточная, выход в Интернет есть только в некоторых, и т.д.); во-вторых, с точки зрения обеспеченности учреждений специалистами в ИТ (эти сотрудники по штату являются вспомогательным персоналом, что определяет их низкую зарплату, а на рынке труда эти специалисты очень востребованы); в-третьих, с точки зрения информирования населения о деятельности социальных учреждений, о возможностях помощи, о социальных реформах и конкретных изменениях в работе этих организаций.

Имидж социальной работы в российском обществе не развивается, имеет негативную окраску, стереотипизирован («покупка бабушкам продуктов»). Отсутствует целенаправленная работа государственных структур в направлении формирования благоприятного образа социальной работы в общественном сознании.

Осложнено взаимодействие социальных организаций и учреждений с другими социальными институтами (церковь, образование, здравоохранение, МВД, УИН, общественные организации). Социальные проблемы носят комплексный характер (например, проблема безнадзорности или социального сиротства), и решить их только средствами социальной работы или другого ведомства невозможно.

Из вышесказанного следует, что значимую роль в повышении эффективности управления социальной работой и получении качественного результата самого социального обслуживания, играет человеческий фактор, необходимость обоснованного, целенаправленного воздействия на который становится все более очевидной. В связи с этим следует проанализировать какие личностные характеристики человека учитываются в управлении и какие существуют способы управленческого воздействия на человека, группы людей в процессе труда20.

Личность - это совокупность социально значимых качеств, позволяющих человеку активно и сознательно действовать. Эти качества формируются под влиянием природных свойств (физиологического состояния организма, типа высшей нервной деятельности, памяти, эмоций и т. п.), а также социальных условий.

К индивидуальным особенностям человеческой личности, влияющим на ее поведение, можно отнести:

1) волю, то есть способность  людей сознательно контролировать  свою деятельность. Волевыми качествами являются: стойкость, целеустремленность, настойчивость, выдержка, решительность, дисциплинированность;

2) привычки - стандартные  бессознательные реакции человека  на ситуацию, сформировавшиеся на основе многократных прошлых действий (в том числе под влиянием целенаправленного воспитания). Они освобождают сознание от контроля над рутинными операциями для более важных функций, но могут вызвать сопротивление новому;