Современные теории управления.

     Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил , что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

      1.Задания, которые получает подчиненный;

      2.Качество выполнения задания;

      3. Время получения задания;

      4. Ожидаемое время выполнения задания;

      5. Средства, имеющиеся для выполнения задания;

      6. Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

      7. Инструкции, полученные подчиненным;

      8. Убеждение подчиненного в посильности задания;

      9. Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

     10. Размер вознаграждения за проведенную работу;

     11. Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

          На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

     Теория  «Х» и теория «У» по вопросу  о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

     Теория  «Х»   

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.   
2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.   
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

 

 Теория «У»

     1. Работа для человека так же  естественна, как игра.

     2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

                   3.    Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации

     Как видно теория «Х» воплощает чисто  авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

     Это деление чисто теоретическое  и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое  явление называется сочетанием стилей руководства.

     В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

     Дальнейшее  совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации  как системы открытого типа.

     «Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется  бизнесом, испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил.»

     На  этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого  вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.   

     Модели  управления людскими ресурсами.

 

 

     На  более высоком уровне развития тип  «А» и тип «Z», а так же и теория «Х» и «У» повторяют теорию «кнута и пряника».

     В современной практике отдается предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае, передовые компании развитых стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

     Использование научных трудов в организации  управление даст возможность  выхода предприятий любой сферы на  новый уровень, что позволит ему  просуществовать на рынке многие годы.   
 
 

            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Основные понятия и этапы управления  человеческими ресурсами. 

     Персонал-совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация; люди со сложным  комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных  и др.; сотрудники организации, а  также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

     Управление  персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава  организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политике, принципов и методов управления персоналом организации. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработка оперативного плана работы с персоналом; проведение маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

     Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных менеджеров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми.

     Управление  трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы:

     1. Планирование ресурсов: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

     2. Набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по всем должностям.

     3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора.

     4. Определение заработной платы  и льгот: Разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

     5. Профориентация и адаптация: введение  нанятых работников в организацию  и ее подразделения, развитие  у работников понимания того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

     6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

     7. Оценка трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

     Рассмотрим  теперь эти этапы более подробно.

     Планирование  потребности в трудовых ресурсах

     При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

     Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и  персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

     1. Оценка наличных ресурсов.

     2. Оценка будущих потребностей.

     3. Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агенствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

     Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление    всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является   и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

     На  этапе отбора кадров  при управлении  планированием руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.