Управление персоналом на предприятии

не соответствуют  требованиям и исчерпаны возможности  достижения заданных

показателей. 

Перевод с одной  работы на другую возникает тогда, когда  предприятие

хочет использовать работников более эффективно в других должностях или

расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда  работник работает

неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация

считает неэтичным  и негуманным уволить его с  работы. 

Прекращение трудового  договора (увольнение) наступает в  тех случаях,

когда работнику  сообщили оценку его труда и предоставили возможности для

ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам

организации. 

Оценка результатов  труда необходима и для того, чтобы  информировать

работников об относительном  уровне их работы, показать их сильные  и

слабые стороны, дать направление к совершенствованию. 

Оценка труда также  представляет собой важное свойство мотивации

работников. Сообщив  результаты оценки труда, фирма имеет  возможность

должным образом  вознаградить работников зарплатой, повышением в

должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,

следует отметить, что  систематическое положительное  подкрепление

поведения ассоциируется  с высокой производительностью  в будущем.  

Оценка труда –  это процесс ранжирования работ  по их относительной

ценности в целях  справедливого вознаграждения работника. От того,

насколько справедливо  будет оценена работа сотрудника, на столько он

будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько  будет зависеть

его производственное поведение в будущем.  

Для оценки работы в  настоящее время используют следующие  методы: 

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая

работа в этом случае оценивается по степени относительной  важности для

фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности,

ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному

соотношению сложности  и ценности. По степени ранжирования определяется

потребность фирмы  в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил

распространение из-за своей простоты.  

Классификация работ  – данный метод аналогичен предыдущему  и

отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу

в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается

сама работа. В  условиях рыночных отношений он менее  приемлем, но был

широко распространен  в условиях АКС. На каждую работу были установлены

соответствующие нормы  выработки, составлены единые расценки на их

оплату. 

1.2.6.Подготовка руководящих  кадров. 

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим

для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или

производственных  заданий в будущем. На практике систематические

программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить

руководителей к  продвижению по службе. Для успешной подготовки

руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны  тщательный анализ и

планировка. 

Посредством оценки результатов деятельности организация  прежде всего

должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа

содержания работы, руководство должно установить –  какие способности и

навыки требуется  для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных

должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из

руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех

или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив

все эти вопросы, руководство может разработать  график подготовки

конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или

переводу на другие должности. 

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы

руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для

реализации целей  организации. Другим соображением, неотделимым  от

предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности  более

высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания  своих сил. К

сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей

для удовлетворения таких потребностей путем повышения  ответственности и

продвижения по службе. 

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организаций

лекций, дискуссий  в составе небольших групп, разбора  конкретных деловых

ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация  по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел  на срок от 3-х

месяцев до 1 года, организация  знакомит нового руководителя со многими

сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает

разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость

координации, неформальную организацию и взаимосвязь между  целями

различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и  для успешной

работы на более  высоких должностях. 

Другим важным приемом  является подготовка руководящих кадров в

процессе их работы. Некоторые фирмы разработали  программы, в

соответствии с  которыми перспективным новым руководителям  с самого

начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их

способностей, но, предположительно, приходится им по силам. 

В одном из исследований была установлена тесная связь между  уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим

продвижением по службе. Те лица, перед которыми с  самого начала

ставились более  трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие

качества.  

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХЛЕБОКОМБИНАТЕ «ПАНИФКООП». 

2.1. Характеристика  предприятия. 

Хлебокомбинат «Панифкооп»  г.Штефан-Водэ был организован и  сдан в

эксплуатацию в 1971 году. Хлебокомбинат является самостоятельным

субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется  в своей

деятельности законодательством  Республики Молдова. Хлебокомбинат  имеет

самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным

наименованием на государственном  и русском языках, необходимые  штампы,

действует на  

принципах хозяйственного расчета. Но свидетельство о государственной

регистрации предприятия  хлебокомбинат получил лишь в 1992 году (см.

приложение №1). 

Главной задачей  хлебокомбината является выполнение плана  по реализации

хлеба и хлебобулочных, кондитерских изделий; рыбокопченностей;

безалкогольных напитков; колбасных изделий; Выполнение плана  прибылей. В

этих целях хлебокомбинат  заключает договора с предприятиями  торговли

(см. прилож. №2, №3). Имущество  принадлежит хлебокомбинату на  праве

полного хозяйственного ведения. В состав имущества хлебокомбината входят

основные фонды  и оборотные средства, а также  иные ценности, стоимость

которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату

в полное хозяйственное  ведение имущество включая дивиденды  за счет

прибыли образуют уставной и специальный фонды. 

В целях повышения  заинтересованности членов трудового  коллектива

хлебокомбината в  процессе своего развития и создания новых основных

фондов, 10% прибыли  остается в распоряжении завода после  обязательных

платежей бюджету.  

Хлебокомбинат имеет  право: 

1). Оказывать услуги  предприятиям, организациям согласно  заключенных

договоров. 

2). Покупать, продавать  другим предприятиям и организациям, сдавать

гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование  здания,

сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные

ценности, а также  списывать имеющееся на балансе  имущество. 

3). Передавать на  договорных началах материально-денежные  ресурсы

другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию

или выполняющих  для хлебокомбината работы и услуги.  

Комбинат вышел  из подчинения государства и стал самостоятельным

субъектом. Но он арендует помещения и оборудования рыбокоптильного  цеха.

Аренда осуществляется на основании договора арендных отношений

хлебокомбината и  фирмы «АТОС- В», действительно до 2001 года. Расчет

арендной платы  на 1.02.99 год предоставлен в прилож. №4. Также комбинат

арендует производственные помещения магазинов с. Талмазы (см. прилож.

№5). 

В 1997г. была заменена печь на мазуте на электрическую. Приобретена

паровая печь. 

В 1998г. сокращен цех  безалкогольных напитков и производится комплекс

услуг по разливу  вина в этом цехе (прилож. №6). 

В 1999г. куплено оборудование: котел Е 1/9- 1Г. (см.прилож. №7) 

Но завод испытывает и много трудностей. Например, во всем городе стали

отключать электроэнергию, в это время комбинат, естественно, стоит, а

значит и выпуск продукции уменьшается (см. прилож. №8). В связи с этим в

2000г. комбинату  пришлось арендовать дизельную  станцию (см. прилож. №9). 

Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет: 

1997г. – 1155400 леев, 

1998г. – 853957 лей,  

1999г. – 63350 леев (см. прилож. №10). 

Продажа продукции  происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет

возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные

товары (на прилавках, стиложах). Функции продавца сводятся к

консультированию  покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет

ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность

труда. При продаже  товаров по этому методу особое внимание должно быть

уделено размещению и выкладке их на рабочем месте  продавца. Товары

группируются по видам и по ценам.  

На хлебокомбинате действует расчетно-кассовое обслуживание (см. прилож.

№11).