Управление персоналом на фирме

Планирование программы по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Выделяются два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

Говоря о планировании подготовки кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Для управленческого персонала среднего и высшего уровня необходимы курсы повышения квалификации и семинары, посещение профессиональных клубов, деловые игры и всевозможные психологические тренинги, самообразование, а также методы постановки и решения проблемных задач.

Методы повышения квалификации при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми -- самостоятельное изучение литературы, передового опыта, курсы дистанционного обучения и др. -- и косвенными -- воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Занимаясь самообразованием, работник должен взять на себя дополнительные функции подбора требуемой информации и организации условий обучения.

При необходимости проведения обширной и глубокой подготовки специалиста при смене рода деятельности используют профессиональную переподготовку.

Резюмируя, можно утверждать, что планирование повышения квалификации -- это постоянный процесс, способствующий обновлению знаний сотрудников. Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах. Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения и способствует росту производительности труда.

Рассмотрим планирование повышения квалификации персонала на примере отдельного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование повышения квалификации персонала на предприятии сферы СКСиТ

2.1 Анализ деятельности ООО «Аэрофлайт» по управлению персоналом

 

Анализ состава и структуры персонала: приводится характеристика состава и структуры по различным показателям; первичная информация для анализа может быть собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.

ООО «Аэрофлайт» является предприятием малого бизнеса. В компании  работают 3 сотрудника только с высшим образованием (это является одним из требований при приёме на работу). Руководит ООО «Аэрофлайт» директор- собственник, работающий в данной должности 8 лет.  Старший менеджер курирует вопросы выездного туризма, работает в данной должности 8 лет. Менеджер 1,5 года курирует вопросы внутреннего туризма (принята на новое направление деятельности). Периодически  к работе привлекается  уборщица.

Анализ использования трудового потенциала

Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия следует применить показатели комплексной оценки работников. Цель проведения анализа  выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.

Рассмотрим варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т). Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной части персонала.

Наилучшее соотношение:

 

П = Ф = Т

 

Имеющийся трудовой потенциал, т. е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью, и это соответствует потребностям организации.

Широко распространен следующий вариант:

 

П > Ф = Т

 

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям организации. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может быть недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и т. д.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т. е.

 

П > Ф < Т,

 

свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен следующий вариант:

 

П = Ф < Т.

 

Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности рабочей силе как в отношении количества, так и ее качество не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, низкое качество их выполнения и т. п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик [8, с. 136].

ООО «Аэрофлайт» соответствует соотношению П > Ф = Т.

Важным показателем анализа деятельности организации по управлению персоналом является анализ внешнего и внутреннего движения персонала. На ООО «Аэрофлайт» на протяжении 8 лет работают одни и те же сотрудники.  Следовательно, коэффициент текучести кадров равен нолю. При этом отсутствует внутреннее движение кадров. Набор кадров не производится.

 

2.2 Организация планирования повышения квалификации на предприятии ООО «Аэрофлайт»

 

Потребность в повышении квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Эти потребности в ООО «Аэрофлайт» выявляются следующими методами:

- оценкой информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

- регулярной оценкой рабочих результатов (аттестация);

- наблюдением за работой персонала;

- анализом источников проблем, мешающих эффективной работе;

- предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников различных турфирм в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля (по информации директора компании) так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с приемом на работу.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально оценивать потребность в подготовке специалистов, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

В процессе планирования повышения квалификации персонала ООО «Аэрофлайт» учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организации. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменная система подготовки кадров, на наш взгляд, долгосрочна и комплексна. Периодически фирма организовывает процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации кадров с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде: учебы на очном отделении в университете; посещения вечерних академий; участия в семинарах; посещения профильных курсов в высших учебных заведениях; участия в конгрессах; чтения специальной литературы и статей [12,с. 173].

В рамках внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

- выписка абонемента на профессиональную литературу;

- делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

- предоставление сотрудникам возможности посещать курсы и семинары;

- участие в экскурсиях в других организациях СКСиТ.

Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два года. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления.

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров называют планирование на предстоящий год. Здесь определяются: потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость использования тех или иных учебно-методических пособий и т.д.

В общем виде программа обучения, принятая в ООО «Аэрофлайт», состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): участие в проблемных лекциях (до 25); методы активного обучения (не менее 50); практические занятия (до 15); рекламно-оздоровительный комплекс (до 10).