Управление персоналом на фирме

3) однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне её;

5) преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы предоставления;

6) актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения и адаптация персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально - экономические условия труда.

Долгосрочное планирование, вытекающее из среднесрочного и  краткосрочного планирования, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.  Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании,  поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия.

Выделяют основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура;

- производственные мощности;

- капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки;

- доля рынка и так далее.

В целом  работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

План порядка планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассмотрим некоторые из объектов  долгосрочного  планирования.

Основные области долгосрочного планирования: организационная структура, производственные мощности, исследования, разработки и так далее.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

- оптимальную рентабельность,  то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

- охватывать  по   возможности   минимальное   количество промежуточных звеньев.  Командная  и информационная система не должна быть громоздкой;

- обеспечивать    условие    подготовки   менеджеров   на перспективу.

Проблема  выбора организационной структуры управления занимает особое место.  Структура управления может значительно отличаться в  разных  компаниях.  Выделяются,  главным образом,  две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При  централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по  управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию.  Децентрализованная система управления представляет  управляющим  различных  подразделений осуществлять все функции,  относящиеся к их деятельности.  При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

На наш взгляд эффективным долгосрочное планирование может быть лишь в том случае, если оптимальная организационная структура  компании (численность категорий и квалификация персонала) опирается на достаточные и современные производственные мощности, обеспечивающие  выпуск высокотехнологичной или инновационной продукции.

Любая организация в процессе планирования работы с персоналом большое внимание уделяет планированию и организации работы по обучению и повышению квалификации персонала, поскольку в этом процессе сводятся воедино планы развития компании и личные планы развития каждого отдельно взятого  сотрудника [2].

 

 

 

 

1.3   Планирование профессионального обучения и  повышения квалификации персонала

 

Чаще всего в процессе своей деятельности человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. Для того чтобы справиться с сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами,  руководству организаций предстоит изменить образ мышления, а в связи с этим, и подходы к обучению персонала. В процессе планирования работы с персоналом нужно учесть не только перспективные потребности предприятия, но и персональные цели развития специалистов.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы специалисты могли наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понимать и осознать, что обучение -- это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях [9, с.34]:

- когда человек поступает в организацию;

- когда его назначают на новую должность;

- когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых

навыков (знаний).

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения.

Индивидуальные цели: сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета и т. п.

Производственные цели: обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний) и т. п.

Общественные цели: вклад в общегосударственное образование, внедрение современных (активных) форм обучения и т. п.

Формы обучения многочисленны. Поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации.

При планировании организации процесса обучения необходимо учитывать следующие требования:

Мотивация. Для обучения нужна мотивация, т.е. заинтересованность работника (что я получу в результате обучения в будущем?).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высоко оснащенные специальные центры и т.п.).

Стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь с результатами обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и т.п.) [9, с.36].

Знания имеют тенденцию устаревать, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, жизненном укладе людей требуют и совершенствования работников.

Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах.

Организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам.

Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой области испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного обучения восполнить этот пробел [10, с.256].

Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает более высокие требования к уровню подготовки персонала

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают более высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

С изменением условий переподготовки и учетом новых требований происходит активизация методов обучения. Они имеют значительно больше возможностей в области коммуникаций; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные ситуации, предлагают пути их разрешения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи [3, с.208].

Среди методов повышения квалификации различают [9, с. 164]:

методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т.п.);

методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто-то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Лучшему использованию персонала будет способствовать планирование ротации кадров, т.е. сменяемости их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

При планировании ротации следует учитывать тот факт, что характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

Если работник в ходе ротации будет менять несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.