Управление персоналом коммерческого предприятия (ОАО "Пласткард)

      Определим оценку уровня квалификации каждого  работника:

      К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

      К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

      К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

      К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

      К₅ = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

      В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением  работ, работники имеют следующие  оценки сложности выполняемых работ (С):

      С₁ = 1,00; С₂ = 0,89; С₃ = 0,68; С₄ = 0,57; С₅ = 0,57.

      Оценка  результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков  результатов труда с учетом удельной значимости признаков     (таблица 2.8)

      Оценка  Р определяется по формуле:

                                                       ,                                            

где    i –       порядковый номер признака (i=1,2,3);

      j –      уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

Р_ij – оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у   работника. 

      Таблица 2.8

Оценка  признаков, определяющих результаты труда  работников

      и личные качества специалистов

 

      Определим оценку результатов труда (Р) каждого  работника:

      Р₁ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

      Р₂ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

      Р₃ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

      Р₄ = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

      Р₅ = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

      Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле   Д = П*К + Р*С:

      Д₁ = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

      Д₂ = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

      Д₃ = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

      Д₄ = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

      Д₅ = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

      Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Начальник отдела и Главный специалист, наименьшую – Специалист II категории.

          Рассмотрев все представленные документы и проанализировав на примере отдела экономики и финансов, применение комплексной оценки управленческого персонала ОАО «Пласткард» можно сделать выводы о том, что в этой организации достаточно хорошая система управления персоналом, а высокий рост прибыли в 2009 году, по сравнению с 2007 и 2008 годами, еще раз подтверждает выработанную стратегию управления персоналом на данном предприятии.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Пласткард»

    По  уже проведенным анализам, было выявлено, что организация ОАО «Пласткард»  прибыльна, стабильна и процветает в полной мере. Поэтому рекомендации здесь будут не столь необходимы. Но были предложены некоторые рекомендации в целях поддержания статуса организации и дальнейшего ее процветания:

1. Основная проблема крупных предприятий – высокая текучесть кадров, обычно это связано с невысокой заработной платой. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции и услуг Общества, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, предлагается не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.
2. Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.
3. Следует ввести не существующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой будет зависеть размер заработной платы работников Общества, что понизит существующую в организации текучесть персонала. Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.
4. Обучение в организации проводится на высшем уровне, предприятие выделяет столько средств на обучение, сколько необходимо. Но для большей эффективности необходимо проводить регулярную оценку потребности, процесса, эффективности и результата обучения. Это позволит еще больше улучшить сферу обучения на предприятие.
5. Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
6. Так же на крупных предприятиях важно наличие обратной связи, т.е. персоналу и особенно рядовым сотрудникам необходима связь с руководством. Очень часто из-за больших масштабов персонала это тяжело организовать. Для персонала это «ощущение нужности», что каждый работник необходим для данного предприятия. Для руководства важно знать, что из себя представляет персонал. Поэтому главным директорам, которые не имеют прямых контактов с нижним уровнем персонала, необходима связь, например это могут быть некие обращения, в некоторых случаях личные контакты и т.д.
7. Важно вовремя заметить возникшие конфликты на предприятие, это очень тяжело в столь крупной организации. Для этого следует всегда внимательно следить за общением между персоналом. Но на предприятие достаточное количество руководителей, которые должны заметить назревающий конфликт, его следует немедленно разрешить, при трудности разрешения сообщить директору по управлению персоналом.
8. В общих чертах рекомендуется повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результатами и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Ведь регулярное совершенствование приводит только к наилучшему результату;
9. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте;

    По  итогам комплексной оценки персонала  на примере отдела экономики и финансов ОАО «Пласткард» необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Начальнику отдела, Главному специалисту, Специалисту I категории.
2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Начальник отдела, Главный специалист.
3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Главного специалиста, Специалиста I категории. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

               Главного специалиста  можно повысить на должность заместителя начальника отдела, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для руководителя (профессиональная компетентность, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, способность выполнять должностные функции самостоятельно).

                 Специалиста I категории можно повысить на должность главного специалиста, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для специалиста (профессиональная компетентность, способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, способность выполнять должностные функции самостоятельно, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях).

4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение Специалиста II категории в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе.

    Таким образом, взяв во внимание, результаты  анализа системы управления персоналом в ОАО «Пласткард» можно сделать  вывод, что если  применить данные рекомендации, то система управления персоналом и система управления организации в целом станет еще  наиболее эффективной чем она  есть. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В заключении курсовой работы сформируем выводы по проведенному исследованию.

    Стержнем  всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура  отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль:

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.
3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.
4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

    Каждой  организации даже объединяющей самых  квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

    Был проведен анализ ОАО «Пласткард»  на основе чего было выявлено, что у  организации четко выработанная стратегия, что подтверждает увеличение прибыли в резком размере. В общем система управления персоналом эффективная, предложенные рекомендации можно применить, только для еще большего совершенства системы управления персоналом в организации и поддержания в ней уже существующей стабильности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом – М.,2005
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: 2009
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие – Мн.: «Интерпрессервис», 2008
4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие – Пенза, 2005
5. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика – М.: «КНОРУС», 2009.
6. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле «Менеджмент в России и за рубежом» – 2007 - №3
7. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.И. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента – СПб.: 2007
8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. А.Я. Кибанова – М.:ПРИОР, 2005
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2006
10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера – М.: «Экамен», 2005
11. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.  Управление персоналом: учебно-методический комплекс – Москва, 2008
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом – М.: «ИНФРА-М», 2006
13. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 2005
14. Организация и оценка персонала «Служба кадров» – 2006– №1-2
15. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды. – СПб.,2005
16. Самыгин С.И. Управление персоналом – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006
17. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом как это есть на самом деле – М.: «ПИТЕР», 2005
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: 2005
19. Шкатулка В.И., Настольная книга менеджера по кадрам. – М.,2005
20. www.aup.ru