Управление персоналом и кадровая политика предприятия

Характеристики персонала  предприятия приведены в таблицах 2.6-2.7

Таблица 2.6.

Соотношение женщин и мужчин в ООО «ВОЯЖ»

	2004	2005	2006
Женщины	18	22	19
Мужчины	5	5	6
Всего	23	27	25

 

Рисунок 2.2.  Распределение персонала предприятия по полу

Как мы видим большинство  работников предприятия это женщины. Довольно высокий процент женщин объясняется спецификой  деятельности предприятия и средним уровнем заработной платы.

Таблица 2.7.

Стаж работы на предприятии

Стаж работы на предприятии	К-во	%
до 6 месяцев	3	12%
от 6 месяцев до 1 года	4	16%
1-2 года	7	28%
2-5 лет	2	8%
5-10 лет	5	20%
более 10 лет	4	16%
Итого	25	100%

Стаж работы более 5 лет  имеют 36% работников. 28% работников имеют стаж работы на данном предприятии около 2 лет. Новые сотрудники составляют 28%.

Таким образом, практически все работники предприятия имеют высокий образовательный уровень, 38% работников имеют опыт работы более 5 лет. Основная часть персонала это люди в возрасте старше 20-30 лет.

На предприятии наблюдается  существенная потребность в кадрах – план по персоналу не выполнен. Работникам приходиться совмещать  выполнение различных должностных обязанностей.

Поэтому политика управления персоналом должна способствовать эффективному использованию опыта основных работников.

Экономическую эффективность  существующей системы управления персоналом оценивают при помощи показателей производительности труда. Расчет показателей эффективности труда произведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ показателей  эффективности труда

Показатели	2005	2006	Отклонение		Темп роста
			сумма	%	%
Объем реализации (тыс.руб.)	13 580	12 120	-1 460	-11%	89%
Среднесписочное число работающих	27	25	-2	-7%	93%
Среднегодовая выработка на 1 работника (тыс. руб.)	503	485	-18	-4%	96%
Количество дней. Отработанных одним  работником (в днях)	240	238	-2	-1%	99%
Продолжительность рабочего дня (смены) (в час.)	8	8	0	0%	100%

Из приведенных в таблице данных видно, что по всем показателям производительности труда наблюдается снижение.

Среднегодовая выработка  одного работника снизилась на 4%.

Снизился объем реализации.

Все это говорит о недостаточно эффективном использовании человеческих ресурсов, о наличии проблем в управлении персоналом.

Путями дальнейшего повышения производительности труда является улучшение качества обслуживания и предоставляемых услуг, применение новых технологий, более эффективного использования ресурсов. Для этого необходимо совершенствовать работу в области управления персоналом, проводить работу в области обучения и развития персонала, усовершенствовать систему мотивации.

Важным моментом в  управлении трудовыми ресурсами  является  тот факт, то работник делает лучше свою работу тогда, когда он заинтересован в выполнении тех  или иных обязанностей. И важную роль здесь играет процесс мотивации работника к выполнению его прямых обязанностей. Проанализируем существующую систему мотивации персонала на исследуемом предприятии.

2.3. Анализ системы управления персоналом

Организация – это  объединение её ресурсов: людей и других материально-вещественных элементов, которые определенным образом расположены в её пространстве и взаимодействуют между собой.

Организация – это  группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей.

В организации протекают  различные процессы, среди которых  особое значение принадлежит управлению персоналом. Система управления персоналом должна создавать возможность членам организации эффективно работать  совместно для достижения её целей. Второй аспект связан с взаимоотношениями её членов, их взаимодействием с ресурсами для достижения её целей. Работа руководителя по управлению персоналом реализуется в процессе «организования» деятельности её членов.

В таблице 2.9 приведены методы управления персоналом в ООО «Вояж».

Таблица 2.9

Тактика влияния на сотрудников

Образ действий	Характеристики
1. Рациональное убеждение	Руководитель использует логические аргументы и факты с целью  убедить сотрудников в том, что  поставленные цели и задачи вполне выполнимы.
2. Вдохновляющий призыв	Руководитель выдвигает предположение, которое вызывает энтузиазм у  сотрудников, в силу того, что оно  соответствует их ценностям, идеалам  и ожиданиям или усиливает  их веру в собственные силы.
3. Обращение за советом	Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии, активности или изменений, и желает их поддержки или присутствия  на соответствующих мероприятиях, либо руководитель готов изменить свое предложение  в соответствии с желаниями подчиненных.
4. Личный призыв	Руководитель апеллирует к чувствам лояльности  и дружбы, прежде, чем  попросит подчиненных о чем-либо.
5. Принуждение	Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания  с целью заставить подчиненных  выполнить поставленные задачи так, как он этого требует

 

Как видно из таблицы, эффективное использование власти, а также выполнение руководителем  разнообразных функций требуют  от него обладания целым рядом  качеств.

Так же следует отметить, что на практике применяется демократический стиль руководства.

Демократический стиль  предполагает предоставление подчинённым  самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Генеральный директор ООО  «Вояж» во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и  разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Генеральный директор ООО «Вояж» полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел  и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Организационная культура является неотъемлемой частью системы  управления персоналом. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура ООО «Вояж» включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.

Негативным моментом деятельности является то, что руководители ООО «Вояж» уверенно придерживаются определенных ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Организационная культура данного предприятия ценит сокрытие работником своих внутренних настроений. Для служащих офиса непременным условием являются: опрятность, аккуратная прическа.

Так же можно отметить, что в данной организации очень развито наставничество, помощь молодым работникам в адаптации в организации.

Организационная культура ООО «Вояж» не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

 

 

3. Совершенствование системы управления персоналом  ООО «Вояж»

 

Эффективность деятельности организации в плане управления персоналом достигается:

• правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
• сохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);
• устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;
• привлечением сотрудников к управлению.

В последнем случае:

— до сведения каждого  сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы;

— после того как через  определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

— задачи и компетенции  должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

— сотрудникам разрешается  иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

— если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволяют каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения.

Карьера работников предприятия должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников — наиболее значимый структурный элемент в системе управления персоналом, так как он включает в себя множество других элементов. Это и отбор кадров, и их профориентация и адаптация, и расстановка на рабочих местах, а также обучение персонала, оценка его трудовой деятельности, а на ее основе — повышение или понижение в должности.

Среди мер, необходимых  для совершенствования кадровой политики, можно назвать:

• использование необходимых процедур отбора работников;
• обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами;
• анализ качества работы сотрудников;
• анализ кадровой политики и зарплаты;
• совершенствование обучения;
• совершенствование коммуникаций;
• максимально возможное улучшение условий труда;
• усиление получения удовлетворения от работы.