Управление организационными изменениями

Односторонние действия

Такой подход допускает использование  законной власти для воплощения изменений  в жизнь. Решение проблемы осуществляется верхними эшелонами власти. Односторонние  действия эффективны, когда подчиненные  восприимчивы к законной власти (например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений - минимальна.

Делегирование полномочий

Такая позиция по осуществлению организационных  изменений в целом соответствует  либеральному стилю руководства. Руководство  высшего уровня предоставляет подчиненным  информацию о необходимых изменениях, а потом делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Преимущества  делегирования полномочий состоят  в том, что оно уменьшает возможность  будущего сопротивления изменениям и создает широкий диапазон мнений относительно данной проблемы. К недостаткам этого подхода можно отнести: 1) замедление реакции; 2) качество решения - сомнительное, так как является результатом коллективного влияния; 3) у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт по решению общеорганизационных проблем.

Сопротивление изменениям является неизбежным явлением, однако для осуществления необходимых  нововведений сопротивление необходимо преодолеть.

Причины сопротивления переменам. Люди оказывают  сопротивление изменениям по таким основным причинам:

- неопределенность сложившейся ситуации;

- ощущение возможных собственных потерь;

- убеждение, что изменения не принесут ничего хорошего;

- ожидание отрицательных последствий;

- убеждение, что для организации изменение не является необходимым.

Методы  преодоления сопротивления:

Образование и передача информации, то есть открытые обсуждения идеи и мероприятий, которое  поможет сотрудникам убедиться в необходимости изменений.

Привлечение подчиненных к принятию решений  дает возможность некоторым сотрудникам, которые сопротивляются, свободно выразить свое отношение к этим нововведениям, к их потенциальным проблемам.

Эмоциональная поддержка средствами, с помощью которых сотрудники более легко вписываются в новые обстоятельства. Например, руководитель внимательно выслушивает работников и соглашается с необходимостью в повышении квалификации сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к новым требованиям.

Переговоры  для обеспечения одобрения нововведений предполагают "покупку" согласия сотрудников, оказывающих сопротивление, с помощью материальных стимулов.

Кооптация означает предоставление лицу, которое  может сопротивляться изменениям, ведущей  роли в принятии решений о внедрении нововведений.

Маневрирование  с целью уменьшения сопротивления  изменениям и получение согласия, которое может включать, например, выдачу выборочной информации.

Принуждение с помощью угроз увольнения с  работы, прекращения продвижения по службе, торможения роста заработной платы и т.п.  

 

3.3. Рекомендации для проведения изменений

Подготовка:

-определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;

-проведите анализ движущих и сдерживающих сил;

-определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;

-решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;

-выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;

-постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;

-составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

Размораживание:

-дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

-выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;

-контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты.

Изменения:

-изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;

-имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;

-при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;

 информируйте  персонал об успехах нововведений.

Замораживание:

-проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;

-поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

-информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

 

Заключение

В первой главе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыта сущность и содержание организационных изменений. Во второй главе представлены принципы планирования организационными изменениями. В третьей главе курсовой работы изучаются особенности управления организационным изменениям.

В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации  является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может  служить серьезным механизмом поддержки  и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения эффективности.