Управление организационными изменениями

В соответствии с концепцией организационных изменений индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача.

 

2.1. Организационные процессы как совокупность переменных: каузальных, промежуточных, результирующих

Организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

· каузальных (причинных);

· промежуточных;

· результирующих.

Особая  роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые  имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные - установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Основную  роль в организационных изменениях играют руководители, т.к. они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

 

2.2. Проблемы и ограничения организационных изменений

Организационное развитие, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы организационных изменений требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы организационных изменений обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.

Необходимость изменений планирования руководителем. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы, приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об это можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождает явные стремления к изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует руководителя организации к изменениям в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требовании к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше [4].

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск чего-то. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к  равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь  принятия этого изменения;

2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя  изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что  в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые  оно дает, должны быть взвешены. В  некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Глава 3. Управление организационными изменениями 

Организационное развитие — это мероприятия в  области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений  в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода организационное развитие неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.

Сторонники организационного развития доказывают, что процесс является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс организационного развития делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом.

Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы  включать в себя не только подход в  области поведения, но и другие подходы.

Специалисты выделяют три цели организационного развития — изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция организационного развития должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением.

Организационное развитие, согласно термину, используемому  в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

Это планируемый  и долгосрочный процесс. Организационное  развитие — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.

Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.

Этот  процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический  процесс связывает трудовые ресурсы  и потенциал организации с  ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное  развитие концентрируется на достижениях  и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют  тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационного развития делает акцент на свершившихся фактах.

 

3.1. Модель Грейнера

Американский  ученый Грейнер разработал модель процесса управления организационными переменами. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на структуру управления (органы власти), с другой - реакцию властных структур на это влияние и разработку определенного противодействия.

Этап 1. Давление и побуждение

 Первый  шаг состоит в том, что руководство  должно осознать необходимость  изменений. Высшее руководство или другие руководители, которые имеют полномочие принимать и выполнять решения, должны хорошо ощущать необходимость изменений и готовиться к их проведению. Это давление могут совершать и внешние факторы (конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов). Ощущение необходимости в изменениях может идти от изменения внутренних факторов (спад производительности, большие затраты, высокая текучесть кадров, дисфункциональные конфликты, жалобы рабочих).

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания

 Хотя  руководство и ощущает необходимость  изменений, но возможно не обладает  компетенциями для проведения  точного анализа проблем и  внедрения изменений надлежащим  образом. Может возникнуть необходимость  в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь как посредников своих сотрудников, но при условии, что их суждения могут быть непредвзятыми.

Этап 3. Диагностика и осознание

 На  этом этапе руководство собирает  соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, требующих изменений существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и определение обязанностей по его выполнению

 После  того как выявлена существующая  проблема, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление

 С  помощью механизмов контроля  руководство определяет, в какой мере планируемые изменения помогают исправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Этап 6. Подкрепление и согласие

 На  последнем этапе необходимо мотивировать  людей для принятия изменений. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможность использования средств для подкрепления согласия на нововведение: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты работы за более высокую производительность. Эффективным средством мотивации является также разрешение сотрудникам, принимающим участие в проведении изменений, обсуждать процесс нововведений, возникающие проблемы и необходимые коррективы на специальных собраниях.

 

3.2. Использование участия рабочих в управлении для осуществления изменений. Преодоление сопротивления изменениям

Важность  персонала в успешном проведении изменений нельзя игнорировать. Во-первых, люди - это носители информации, опыта, который можно использовать при нововведениях. Во-вторых, люди - это будущие распространители идеи нововведений, и потому необходимо заложить в процесс распространения информацию положительную оценку событий.

Грейнер определяет три способа распределения  власти при проведении организационных изменений.

Распределение полномочий

Переход к управлению изменениями с позиции  распределения полномочий предполагает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и  подчиненные вместе определяют необходимые  изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют необходимые действия.

 Распределение  полномочий эффективно при осуществлении  исследований и разработок, при  формировании политики, при разработке  новых стратегий маркетинга и т.д.