Управление организацией на основе формирования и развития персонала

- формирование и утверждение  списка кадрового резерва предприятия;-  планирование деловой карьеры сотрудников;

-  назначение на должности  компетентных, способных работников;

-  своевременное     заполнение     вакантных     мест     за     счет     внутренних ресурсов предприятия;

-  включение в состав перспективного  резерва молодых работников в  возрасте не старше 35 лет, положительно  зарекомендовавших себя, имеющих  лидерские качества и способности к руководящей работе;

-  разработка программы обучения кадрового резерва;

-  организация и проведение  обучения резерва;

-  забота о профессиональном  и личностном развитии сотрудников;

-  мотивация персонала [30].

     На рисунке  11  представлены  основные  мероприятия  по  формированию кадрового резерва анализируемого предприятия:

Рис.11. Мероприятия по формированию кадрового резерва

Они включают в себя:

-  разработку положения о  формировании и подготовке кадрового  резерва;

-  разработку программ обучения  кадрового резерва;

-  организацию и проведение обучения кадрового резерва.

На   основании   данного   положения   кандидаты   в   резерв   на   должност подбираются на основании: анкетирования кандидата на вакантную должность оценки его качественных характеристик непосредственным руководителем и оценки сослуживцев. В том случае, если обсуждаемый кандидат отвечает всем требованиям, необходимым для исполнения соответствующей руководящей должности и против его зачисления в резерв нет возражения со стороны руководства, он заносится в список резерва на  выдвижение.

      Разработанное мною положение о формировании кадрового резерва позволит развить личностный и профессиональный потенциал сотрудников достичь следующих результатов:

-  повысить уровень мотивации  сотрудников;

-  сэкономить временные и материальные ресурсы;

-  подготовить специалистов  и руководителей внутри предприятия;

-  сформировать корпоративные  и командные интересы;

-  повысить лояльность сотрудников  к предприятию.

      При формировании списка кадрового резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

1)    должна   быть   учтена   дифференциация   резерва   в   зависимости   от особенностей   организации   и  технологии  деятельности,   определены  категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя как всей организации в целом, так и     конкретного ее подразделения, т.е. ключевых должностей.   Для   организации   стратегически   важно,   кто   занимает   ключевые должности,    поскольку    их    вклад    в    достижение    организационных   целей исключительно высок;

2)     должна    быть    предусмотрена    возможность    подбора    заместителей руководителей. При подборе кандидатов в резерв  заместителей руководителей определяющим   фактором   должно   быть   мнение   об   их   перспективности   для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

3)      определение      персональной      ответственности     руководителей      за рациональную    расстановку    определенной    категории    кадров.    Например,    за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха,   за   расстановку   начальников   цехов   —   руководитель   предприятия,   за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

     При отборе кандидатов  в резерв для конкретных должностей  учитываются общие и профессиональные  требования, которым должен отвечать  руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

    К методам отбора кандидатов  в резерв относят:

1.    Тестирование    проводится    для    выявления/диагностики    различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей, свойств    личности,    познавательных    психических    процессов).    Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом будущей должности. Недостатки — высокие издержки, необходимость привлечения специалистов-психологов со стороны, условность и ограниченность тестов. Для тестирования используются тесты, которые можно определить как средство, с помощью которого измеряют какой-либо показатель человека.

2.   Собеседование (интервью).    Целью собеседования как метода  отбора является  оценка  степени  соответствия  кандидата  модели/портрету  идеального сотрудника:    способности    выполнять    требования    должностной    инструкции; потенциала профессионального роста и развития; способности адаптироваться в организации;  знакомство  с  ожиданиями  кандидата в  отношении  организации, условий работы, ее оплаты.

3.       Проверка отзывов  и рекомендаций.  Составление  сводных таблиц и сопоставление   их   с   необходимыми   качествами   работников   для   выполнения должностных обязательств.

4.       Экспертная  оценка.   Оценка  степени  эффективности  труда каждого работника   —   обязательный   элемент   системы   контроля   любой   организации, важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов персонала. [9, 20,]. Это процесс очень трудоемкий, так как людям свойственны многообразные характеристики,   что   порождает   трудности   в    процессе   проведения    оценки кандидатов в кадровый резерв [15]. Оценка резервистов проводится по таким параметрам как: способность организовывать, планировать, решительность при принятии решений, гибкость, устойчивость к стрессам, стабильность, личный стиль работы и т. д.

     По итогам проведения  оценки резервиста составляется заключение по результатам диагностики деловых и личностных качеств кандидата. Результаты оценки сообщаются самому работнику. Объективность оценки зависит от того, насколько профессионально она подготовлена и насколько серьезно подошли к ней специалисты, участвующие в оценке. Поэтому уже на этапе подготовки процедуры оценки необходимо проводить обучение по развитию навыков оценки и у руководителей и специалистов, которые будет в ней участвовать.      Результаты оценки объективны настолько, насколько они позволят принять эффективные управленческие решения. Я  предлагаю следующие основные критерии включения претендентов в кадровый резерв предприятия, выбранного в качестве объекта дипломного исследования:

1.   Стремление    кандидата   к   самосовершенствованию,   развитию    своей карьеры, лидерству (т. е. его собственное желание). В него входят все желающие. Это  этап  самооценки  кандидатов,  определения  мотивов  и уровня  притязаний личности.

2.   Предварительный отбор  кандидатов с помощью использования метода барьерометрии, основная цель которого является отсев специалистов с невысокой мотивацией к развитию.

Суть этого метода заключается в следующем:

-  необходимо пригласить всех  специалистов, желающих попасть  в резерв в конференц-зал предприятия;

-  попросить выполнить одно  задание,  например:  в течение  определенного времени в развернутой  форме сделать анализ нынешней  ситуации предприятия, дать свое  представление о дальнейшем пути  его развития; -  показать свою  роль как руководителя в будущем предприятия.

3. Оценка результатов профессиональной  деятельности претендента и ее  соответствие требованиям, предъявляемым кандидату на выдвижение в кадровый резерв.

    После проведения оценки работников, рекомендуемых в кадровый резерв, кадровой службой анализируемого предприятия проводится:

1)     планирование карьеры  и организации продвижения персонала;

2)     организация программ  подготовки и обучения персонала;

3)     разработка систем  стимулирования и мотивации труда.

2.     Организация программ  подготовки и обучения персонала.

  Обучение и развитие персонала - это развитие и поддержание  необходимой квалификации персонала  через дифференцированную систему  обучения и развития, т.е. через систему тренинга .

     Обучение можно характеризовать  также как процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Обучение не входит в рамки обычных учебных программ, семинаров и тренингов, оно не может быть навязано человеку. Единственное, что в организации может способствовать мотивации к обучению - это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью работника, своего рода организационной нормой.

3.    Разработка   систем   стимулирования   и   мотивации   труда

- формирование корпоративных, командных  интересов;

- развитие новых форм и методов  управления персоналом;

      Успешность проведения работы с кандидатом в кадровый резерв зависит от того, насколько тщательно были подготовлены и выполнены все необходимые шаги.

       Таким образом, работа по формированию кадрового  резерва - направление деятельности  кадровой службы предприятия  по: планированию деловой карьеры сотрудников, своевременному заполнению вакантных мест за счет внутренних ресурсов предприятия, назначению на должности компетентных, способных работников, обучению персонала, созданию условий для накопления сотрудниками необходимого опыта, заботе о профессиональном и личном развитии сотрудников, мотивации труда.

В работе показано, что в результате реализации инвестиционной стратегии обучения должны усиливаться положительные качества работников и снижаться их отрицательные качества. Для проверки результативности обучения анализируются различные индивидуальные характеристики человеческого капитала. Индивидуальные характеристики человеческого капитала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда. Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики человеческого капитала (таблица 14).

Таблица14

«Статус» специалиста профессионально-личностной оценки

«Статус» (оценка)	Характеристики специалистов
Высоко-квалифицированные специалисты	Имеют изобретения, знают всю технологию производства или уникальную технологию, владеют секретами области деятельности, дипломами и знанием конкурентов и т. п.
Квалифицированные специалисты	Внесли или вносят основной вклад в результаты деятельности холдинга
Разработчики идей	Лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления
Управленческая «элита»	Команда профессиональных менеджеров
Лица со «связями»	Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы холдинга в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т. д.
Конфликтующие личности	Лица, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций
Кадровый балласт	Работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня

 

Последующей стадией оценки эффективности инвестиций является изменение состояния человеческого капитала предприятия, то есть на основе модели полезности выбирается наилучший с точки зрения достижения стратегических целей предприятия исход. Для составления программы управления персонала наряду с количественными показателями персонала  необходимы следующие данные:

• численность высвобождаемых работников;
• их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;
• половозрастной состав;
• численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;
• численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;
• численность и профессиональный состав требующихся кадров для производства новой услуги (по бизнес-плану инновационного проекта).

Структура затрат на управление человеческим капиталом, как правило, включает в себя следующие расходы:

• на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;
• на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Указанные расходы должны быть предусмотрены при разработке инвестиционной стратегии обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении можно подвести следующие итоги: персонал – личный состав организации, обладающий определенными признаками (квалификация, компетенция, способности). Главным, из которых является наличие трудовых отношений с начальником. Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует также решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины.