Управление конфликтными ситуациями и развитие организации

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов - явление, в основе которого лежит общение  в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использования данного вида подготовки достаточно полно отражен в работах отечественных и зарубежных исследователей (Петровская, 1977; 1989; Емельянов, 1985; Захаров, Хрящева, 1989; Макшанов, 1998; Сидоренко, 1995; Lewin, 1948; Bandlira, 1969; Vorwerg, 1979).

        Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые положения и рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон и обеспечивающие конструктивность переговоров: Конфликтующие стороны принимают медиатора и доверяют ему ведение процесса, переговоров (с соблюдением правил, всесторонним рассмотрением проблемы и т.д.). Медиатор должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон. Стороны "терпят" присутствие медиатора, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания. Медиатор подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений. В ходе переговоров медиатор собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его управлением. Медиатор помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок. Конфликты - явление динамичное, спонтанное и мало предсказуемое, однако им возможно управлять 

Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию  системы управления конфликтными ситуациями и развития организации.

2.1. Концептуальные основы  совершенствования  системы управления  конфликтными ситуациями  и развития организации.

      Современный человек постоянно оказывается  в конфликтных ситуациях. И

хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и

политические, тактика  поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В

мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор  советов по

управлению конфликтными ситуациями и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

      Существует два способа овладения  накопленным теорией и практикой

опытом.

      Один предполагает регулярные  упражнения и тренировки, многократное

использование тренингов, участие в деловых  и ситуационных играх. И чем

больше человек  повторяет упражнение, тем совершеннее  и прочнее будут его

навыки, тем увереннее  он будет чувствовать себя в самых  непредвиденных

конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда

найдется время  для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно

приведет к  потере навыков.

      Другой способ основан на том,  чтобы найти свой путь поведения  в

конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями.

Почувствовав  эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою

технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается  найти свою

технологию и  внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом

этот способ эффективен, но следует помнить, что  ситуации, в которые человек

попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

       Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает

применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление

рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль

управления —  это методы и приемы, применяемые  для достижения намеченных

целей и задач  и линий поведения в возникающих  при этом конфликтных

ситуациях.

      Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной

стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере

навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е.

привнесенные  извне. С другой — он участвует  в конфликтах, которые могут

быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор

неопределенности. Действует гораздо в большей  степени, чем в иных

подсистемах общественной жизни.

      Особенности организационного конфликта  определяются тремя моментами:

      - различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом

        организация более локальная  и простая система. Это позволяет

        говорить о больших по сравнению  с макро уровнем обозримости,

        управляемости, возможностях прогнозирования  конфликтных ситуаций;

      - ролевая структура организаций,  выдвижение на первый план

        профессиональных качеств и должностного  положения, а также

        определенная «несвобода» исполнения  своих ролей. Соотношение роли  и

        личных качеств меняется не  в пользу последних. Вместе с тем личные

        качества, личные проблемы в человеке-работнике,  за редким

        исключением, преобладают, пусть  и в снятом виде. Эта

        «замаскированность» делает их  трудноуловимыми для руководителя (или

        аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;

      - организация — это «замкнутая  община». Локальность организации,

        четкое ролевое распределение,  единый конечный продукт труда,

        иерархичность позволяют сравнить  микроклимат в ней с моральной

        атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех,

        сотрудники как бы связаны  «круговой порукой», анонимность  действий

        исключается, осуждение или одобрение  коллег играет решающую роль  не

        только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

      Кроме этого, в организационных  конфликтах четко проявляются  две

особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.

      Первая — референтность, сплоченность  конфликтующих групп. В различных

коллизиях референтные  группы контролируют поведение всех членов, возводя

мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные  таким образом

ценности получают самостоятельное существование  и довлеют затем над

поведением индивидов  и локальных групп, превращая  конфликт в самоцель.

      Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования

организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде

так называемых групп сознания, объединяющих людей  по убеждениям, ценностным

ориентациям, настроениям  и т. д. - Переплетение объективных и субъективных

факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы

неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

      Сложность управления организационным  конфликтом в том, что на  том или

ином этапе  развития организации важнейшей задачей руководства может стать

поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта  порождает самодовольство работающих, и особенно

управленцев, создает  основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в

организации можно  сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно,

что люди, долгое время не знавшие болезней, при  первом серьезном

недомогании нередко  «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь

поиску различных  симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.

Чем система  централизованное, организованнее, тем  чувствительнее она

оказывается к  потрясениям. Производственные конфликты  не только неизбежны,

но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не

сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не

разрушал формировавшуюся  годами совместимость.

      Как правило, каждое подразделение  организации создается с какой-то

целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими,

возникает объективное  противостояние. Такого рода противостояние в

литературе нередко  называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен,

потому что  он объективно задан положением подразделений  в организационной

структуре. Исследователи  отмечают несомненную пользу такого конфликта.

Позиционный конфликт дает возможность руководству более  объективно

оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более

совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают  новые технологии.

Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение,

полезное для  организации. Поэтому на практике он нередко специально

предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных

конфликтов возникает  тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо

позиционными  причинами, насыщается эмоциями, переходит  в межличностное

напряжение и  межличностный конфликт.

      Слишком много гармонии в организации,  считает американский специалист

по менеджменту  Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда

отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации

«Джонсон энд  Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» —  настаивают на важности в

управлении организациями  такого  фактора,   который  они охарактеризовали

как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во

взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя

людьми, которые  достаточно подготовлены, чтобы знать  правду, и достаточно

независимы в  своих суждениях, чтобы открыто  их, излагать, особенно, в тех

случаях, когда  правда не совпадает с взглядами  высших руководителей.

      Здесь важны не столько формы  производственных действий, сколько  их