Управление конфликтными ситуациями и развитие организации

б. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура  поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность  и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность  или дублирование должностных  инструкций сотрудников, а таюке положений о подразделениях.

10. Низкое качество  продуктов труда — документов, управленческих решений или продукции.

11. Расхождение  ролевых ожиданий и представлений  сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное  выполнение работником своих  функций, что препятствует взаимопониманию  между участниками действия. Такие  взаимоотношения возникают обычно  в бюрократических организациях из-за нежелания бездушного чиновника переступить пределы, заданные ролевой пззицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие  у вновь пришедшего на должность  руководителя человека способностей  и навыков руководящей деятельности, работы с людьми. Такой руководитель не может организовать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и конфликт.

14. Устойчивые  качества личности, черты характера,  пред- располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллектива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие  между образованным, прогрессивным,  новаторским руководителем предприятия  (подразделения), желающим многое  изменить, но не умеющим еще  находить подход к людям, и  сотрудниками с устаревшими, консервативными  взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное  или не устраивающее определенные  стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями,  между подразделениями и филиалами  (представительствами) организации.

19. Ошибочное  приписывание кому-либо позиции, направленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая  непереносимость, основанная на  предвзятом отношении к свойствам  или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огульном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партийности и т. д.

21. Несоразмерность  прав работника его ответственности  за результаты деятельности.  
Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с тети, кто этому мешает.  
Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.  

1.2. Современные подходы  и методы управления  конфликтными ситуациями  и развитие организации.

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.  
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:  
— частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;  
— полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.  
        Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждение прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.  
        Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:  
— различать повод конфликта и его причины  
— определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношению конфликтующих сторон);  
— уяснить мотивы вступления людей в конфликт. для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;  
— определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.  
        При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.  
существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:  
— разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;  
— координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, то упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.  
Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;  
— общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;  
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.  
Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:  
— уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение Вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несуществен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;  
— сглаживание. При таком стиле человек убежден,, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забивания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;  
— принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть, путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их. инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрелого» персонала;  
— компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения;  
— решение проблемы. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе ее приобретаются совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:  
— Определите проблему в категориях целей, а не решений.  
— После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.  
— Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.  
— Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.  
— Во время общения создайте положительное отношение друг к другу проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.  
Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конфликт, которой придерживается менеджер.  
Существует три точки зрения на конфликт:  
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации, И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;  
2) менеджер считает что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;  
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.  
В связи с этим выделяют педагогические административные способы управления конфликтом.

Педагогические:  
беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Административные:  
силовое решение конфликта — подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих;

разрешение конфликта  по приговору — решение комиссии, приказ руководителя, решение суда  
 
 

1.3. Отечественный и  зарубежный опыт  по управлению  конфликтными ситуациями и развитием организации.

 

       В некоторых исследованиях «духовным»  отцом теории конфликтов

считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и  Платона. Достаточно

часты обращения  к Гегелю, к его учению о противоречиях  и борьбе

противоположностей.

           Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда

немецких, австрийских  и американских социологов, выполненных  в начале XX

в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным  из них

является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты  как неизбежное явление в

общественной  жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего

личности инстинкта  агрессивности.

        Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных

организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает,

что современным  руководителям и управляющим  персоналом необходимы знания и

навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.  Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или

иных событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же

создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной

цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная

ситуация.

      В настоящее время накоплен немалый  опыт решения проблемных ситуаций, неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина "тактики управления конфликтами") представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии или совокупность принципов) - это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае - конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

   Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных - как конструктивных, так и деструктивных).

      Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров.

   К числу техник, или отдельных приемов, используемых с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов можно отнести:

внимательное  выслушивание;

стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

уважительное  отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль; отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности; уменьшение социальной дистанции;

информирование  о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

обращение к  фактам, проверка реальностью;

обращение за советом, обещание помощи.

     Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии - например, в конфликтологии - медиация, направленные на урегулирование конфликтов. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники - медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Фишер, Юри, 1990; Юри, 1993; и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение следующих правил:

  Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта.). Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем. Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

Кто участвует  в конфликте непосредственно (отдельные  люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон. Что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации. На какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного). Каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации. Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной. Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов: Подготовка переговоров:

• встреча с каждой стороной;
• предварительная оценка конфликта;
• разработка повестки дня переговоров;
• проверка готовности участников к переговорам.
• Ведение переговоров:
• привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
• обсуждение повестки дня переговоров;
• принятие соглашения по процедурным вопросам;
• поочередное слушание каждой стороны;
• вычленение интересов, проблем, предложений;
• раздельное слушание сторон (кокусы);
• расчленение проблемы;
• подведение к первому предложению;
• выдвижение альтернатив:
• работа с эмоциональной стороной конфликта, "вентиляция" чувств;
• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
• выработка уступок.

Завершение переговоров:

выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

принятие мер  по предотвращению "послеконфликта".

На каждом из этапов, при реализации указанных  направлений, используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных  качеств, навыков и умений: психологической  устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.