Управление конфликтной ситуацией на предприятии

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2.  Методы и стили управления конфликтной ситуацией

     2.1 Управление конфликтной  ситуацией.

      Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.

     2.2 Структурные методы  управления конфликтом

       Четыре структурных метода управления конфликтом — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе.

      Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для  себя, а доносит их до подчинённых  с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы.

      Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

      Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, совещания  между отделами. Например, когда  в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная  служба, координирующая объемы заказов  и продаж.

     Общеорганизационные комплексные цели.

        Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один  структурный метод управления  конфликтной ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или  более сотрудников, групп или  отделов. Идея, которая заложена  в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

        Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой,  следует сформулировать цели  для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности.  Аналогичным образом, установление  четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

     Структура системы вознаграждений.

      Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для того, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

     2.3 Межличностные стили разрешения конфликтов.

     Уклонение.

      Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Его  позиция - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание.

      При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что  «мы все - одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». Такой  «сглаживатель» старается не выпустить  наружу признаки конфликта, апеллируя  к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В  результате может наступить мир  и покой, но проблема останется, что  в конечном итоге произойдет «взрыв».

     Принуждение.

     В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Компромисс

     Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может  сократить время поиска альтернатив. Стиль компромисса зачастую является удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы. Исследование, проведенное сотрудником Северо-Кавказской академии госслужбы Корнизовой С., выявило неоднозначные реакции госслужащих на конфликтные ситуации, соответствующие описанным стилям их разрешения. Будучи выраженными в набранных балах, результаты опроса таковы: стиль сотрудничества — 1136 балов; стиль компромисса — 1112; стиль уклонения (избегания) — 1030; стиль приспособления — 834; стиль соперничества (конкуренции) — 744. Таким образом, прослеживается тенденция к снижению роли стилей приспособления и соперничества как менее целесообразных в управленческих структурах. Работники госслужб отдают предпочтение в решении конфликтной ситуации сотрудничеству, компромиссу или уклонению от конфликта вообще.

     Решение проблемы.

      Данный  стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем  организации. Ниже приведены некоторые  предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

     Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или  иметь представление о психологическом  портрете каждого работника, т. е. знать  его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его  возможное поведение в конфликтной  ситуации.

     Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины  столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для  достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы  интересы спорящих.

     Есть  три основных способа, применяемых  руководителем для преодоления  конфликтной ситуации:

     - воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью показать  его несерьезность;

     - разделение объекта спора. Уточнение  границ полномочий, ответственности,  компетенции. Поручение одному  из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда  как спорный вопрос решает  второй участник конфликта. Передача  спорного вопроса третьему лицу;

     - организационные мероприятия. 

     Создание  так называемого «организационного  буфера», устраняющего многие служебные  контакты. Новое организационное  звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная  за спорный вопрос, или когда слишком  жесткие требования к отдельным  функциям не позволяют применить  взаимоприемлемые решения. Как крайнее  средство используется перемещение  работников. Перемещать рекомендуется  обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует  убежденно и по существу в интересах  коллектива.

     Профилактика  конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование  при постоянном информационно - аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций менеджером в  своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что  объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

                                         
 
 
 
 
 

Заключение

     Чтобы эффективно управлять развитием  конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в  конфликт, определить потребности и  опасения каждого из участников конфликтной  ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта  таким, каков он есть на самом деле.

     Недооценка  конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта  может иметь объективные и  субъективные причины. Объективные  — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания  отдельного человека соответствующим  образом оценить возникшую ситуацию.

     Вредна  не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В  этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно  необходимо. Переоценка конкретного  конфликта или перестраховка  в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению  конфликта там, где его в действительности нет.

     Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.

     Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь  то, что удалось сделать, а затем  – то, что не удалось: оценивающий  должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать  новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

     Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и  найти оптимальный выход из конфликта.