Управление конфликтной ситуацией на предприятии

        Это самый распространённый тип  конфликта. В организациях он  проявляется по-разному. Чаще  всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал  или рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта.  Каждый из них считает, что  поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

     Конфликт  между личностью  и группой.

        Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании  пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

      Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Такая группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

     Межгрупповой  конфликт.

        Организации состоят из множества  формальных и неформальных групп.  Даже в самых лучших организациях  между такими группами могут  возникнуть конфликты. Неформальные  группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо,  могут крепче сплотиться и  попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

     1.5 Функции и причины конфликта

     Функция конфликта – определенное назначение конфликта в зависимости от принятых норм в группе, коллективе, обществе. Долгое время считалось, что конфликты  вредны и пользы от них нет никакой, они ведут лишь к различного рода потерям. В 1956 г. ученый Л. Козер (США) в  работе «Функции социальных конфликтов»  предложил рассматривать положительные  функции конфликта в отношении  организации и участников конфликта.

     В настоящее время выделяют следующие  функции конфликта:

     - позитивные (разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами,  получение новой информации об  оппоненте, сплочение коллектива  организации при противоборстве  с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика возможностей оппонентов);

     - негативные (большие эмоциональные,  материальные затраты на участие  в конфликте, увольнение сотрудников,  снижение дисциплины, ухудшение  социально - психологического климата  в коллективе, представление о  побежденных группах, как о  врагах, чрезмерное увлечение процессом  конфликтного взаимодействия в  ущерб работе, уменьшение степени  сотрудничества между частью  сотрудников после завершения  конфликта, сложное восстановление  деловых отношений — «шлейф  конфликта»).

     Движущей  силой в конфликте является любопытство  или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном  виде цели.

     Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

     Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью  всех решений, принимаемых другими  сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать  в условиях неопределенности.

     Возможность конфликтов заложена в существе самой  человеческой жизни.

     Причины конфликтов коренятся в аномалиях  общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих  конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной  средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение  конфликтов оказывают влияние психофизические  и биологические особенности  людей.

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     Распределение ресурсов.

        Даже в самых крупных организациях  ресурсы всегда ограничены. Руководство  может решить, как распределить  материалы, людей, финансы, чтобы  наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.  Выделить большую долю ресурсов  какому-то одному руководителю, подчиненному  или группе означает, что друга  получат меньшую долю от общего  количества. Не имеет значения, чего  конкретно касается это решение  - люди всегда хотят получать  больше, а не меньше. Таким образом,  необходимость делить ресурсы  почти неизбежно ведет к различным  видам конфликта.

     Взаимозависимость задач.

      Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задач от другого  человека или группы. Поскольку все  организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при  неадекватной работе одного подразделения  или человека взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта.

      Определённые  типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность  возрастает, например, при матричной  структуре организации, где умышленно  нарушается принцип единоначалия. Возможность  конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная  функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы (по каким  бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или  территориальному), руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

     Различия  в целях.

      Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации. Например, отдел сбыта  может  настаивать на производстве как можно более разнообразной  продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным  образом, отдел снабжения может  захотеть закупить большие объемы сырья  и материалов, чтобы снизить среднюю  себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел  может захотеть воспользоваться  деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы  увеличить общий доход на инвестированный  капитал.

     Различия  в представлениях и ценностях.

      Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчинённый может  выражать своё мнение только тогда, когда  его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

     Различия  в манере поведения  и жизненном опыте.

      Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

     Неудовлетворительные  коммуникации.

        Плохая передача информации может  быть как причиной, так и следствием  конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе  понять ситуацию или точки  зрения других. Например, если руководство  не может донести до сведения  рабочих, что новая схема оплаты  труда, увязанная с производительностью,  призвана не «выжимать соки»  из рабочих, а увеличить прибыль  компании и её положение среди  конкурентов, подчинённые могут  отреагировать так, что темп  работы замедлится. Другие распространённые  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт - неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований  к работе. Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться  из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

      1.6 Последствия конфликта

     Функциональные  последствия.

      Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности  в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность  поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что  стороны будут больше расположены  к сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

      Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.  Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

     Дисфункциональные последствия.

      Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.