Управление конфликтами в трудовом коллективе

       Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

       Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов и организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

       Следовательно, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению [4, С. 58-59]. 

       1.4 Последствия конфликтов. 

       Конфликты, как неотъемлемая часть общественных отношений, имеют разные последствия. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

       Конфликты имеют такие функциональные последствия  как:

       1. Проблема может быть решена  таким, путем  который приемлем для всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это  устранит или сведет к минимуму вынужденность поступать против воли.

       2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

       3. Конфликт может уменьшить возможности  синдрома  покорности, когда подчиненные  не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат  мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

       4. Через конфликт члены группы  могут  проработать  возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться.

       Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Методология управления конфликтами учит использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. 
 
 
 

       Также конфликты имеют дисфункциональные  последствия. К ним относятся:

       1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

       2. Сильная преданность своей группе и больше  непродуктивной конкуренции с другими группами.

       3. Представление о другой стороне как о "враге";  представление о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны, как об отрицательных.

       4. Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

       5. Смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

       Следовательно, можно сделать вывод о том, что правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, [1, С. 186] т. е. условия, мешающие достижению целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2    УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 

       2.1 Методы управления конфликтами 

       Управление  конфликтами  - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта

       От  эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

       Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить  на несколько групп, каждая из которых  имеет свою область применения. Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: 1) уход от конфликта, 2) подавление конфликта и собственно 3) управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов [4,с.106]. 
               Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом 1) ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

       - банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

       - наличия более важных проблем, требующих своего решения;

       - необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

       - наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

       - если время надвигающегося конфликта неудачно.

       2) Следующий метод — уступок. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

       - когда сторона обнаруживает свою неправоту;

       - когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;

       - когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

       - когда гармония и стабильность особо важны.

       3) Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования.

       Метод применяется:

       - при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

       - при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;

       - при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

       - при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

       Применяемые в этом случае приемы включают как  «джентльменские», так и далекие  от них формы воздействия на противоположную  сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве [2, С.74].

       4) Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

       - если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

       - если конфликтующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

       - если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

       - если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

       - если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

       - если ресурсы ограничены.

       5) Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

       - при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

       - если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

       - при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

       - если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

       В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову [5, С. 91].

       6) Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

       Этот  метод применяется в следующих  условиях:

       - необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

       - вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

       - наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;

       - необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

       Итак, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.2 Рекомендации по решению конфликтных  ситуаций 

       Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к следующему:

       - Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

       - Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и к то может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны.

       - Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

       - Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы точно определить предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

       - Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

       - Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров.