Управление конфликтами в организации

     2.3.Завершение  конфликта

Завершение  конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта:

• Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
• разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);
• устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
• исчезновение или изъятие объекта конфликта;

     Угасание  или затухание  конфликта - временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта;

• снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

• истощение сил, ресурсов;

• перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
• подавление или отмена конфликта.

     Урегулирование  конфликта:

• выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);
• разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта),
• устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем. Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

 

     Глава 3. Практическая часть

     3.1. Программа и характеристика исследования.

 

     Компания  – ООО «Гермес Траст» работает более 5 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа резинотехнических и асбест технических изделий.

     Руководитель  компании «Гермес Траст» прежде всего, обращает внимание на качественную сторону работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе. Помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

     Позиция компании состоит в стремлении к  долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в  желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих  перед ними в области современных  информационных технологий.

     Руководитель  компанией отмечает, что возникающие  конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами  сильно подрывают престиж фирмы  и следование миссии и целям организации.

     Таким образом, цель исследования определить пути решения конфликтных ситуаций в компании «Гермес Траст».

       Программа исследования

     Цель  исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

     Объект  исследования – ООО «Гермес Траст» коллектив, состоящий из 15 человек.

     Возрастной  состав членов коллектива от 22 до 57.

     Образование: среднее специальное и высшее.

     Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

     Исходя  из поставленной цели, определены следующие  задачи:

1.Определить  степень конфликтности в целом,  по «Гермес Траст». 2.Выявить причины  и сущность конфликтов.

3.Изучить  резервы для профилактики и  регулирования конфликтов.

4.Разработать  предложения по совершенствованию  системы управления конфликтами.

     Метод исследования - Наблюдение;

     Характеристика  метода исследования.

     Наблюдение  представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие социального явления, черты которого, соответствующим образом классифицированные и закодированные, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото - или киноаппарат, видеотехника и т. п.

     Специфика наблюдения как метода сбора первичной  информации заключается в способности  анализировать и воспроизводить явление в его целостности, поставлять разносторонние и достаточно полные сведения.

     В ходе наблюдения может фиксироваться  то, что невозможно зарегистрировать никаким иным методом, а именно стиль  поведения, жесты, мимика, движения индивидов  и целых групп. Наблюдение дает более  глубокий материал, чем опрос.

     Выделяют  две основные разновидности: включенное и не включенное наблюдение.

     Если  исследователь изучает бригады  рабочих со стороны (регистрирует все  типы действий, реакции, формы общения  и т.д.), то он проводит не включенное наблюдение. Если же устроился работать на предприятие, (участие может быть анонимным или не анонимным), то он проводит включенное наблюдение.

     3.2. Анализ исследования.

     Этап  исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих  особенностях.

     Результаты  наблюдения.

 

     Данные  наблюдения свидетельствуют о том, что  6 человек в группе склонны  к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные  ситуации; 2 человека из 6, склонных к  конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что  является причиной создания ими конфликтных  ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

     Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют  о том, что в группе 40 % людей, способных  создавать конфликтные ситуации и 60 % бесконфликтных в общении.

     Составим  общую диаграмму по группе.

     

     Проанализируем  конкретную конфликтную ситуацию, произошедшую между секретарем и исполнителем на фирме ООО «Гермес Траст».

     Исполнитель отдела продаж организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался  передать документ на подпись, так как  документ был оформлен с отступлениями  от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать  напрямик и передать документ непосредственно  заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан  в Отдел документационного обеспечения  управления для отправки, где он попал в руки к инспектору. Инспектор  отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав  это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить  и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

     После этого исполнитель вновь пытался  передать документ, заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается  к мелочам и задерживает продвижение  важных документов" Исполнитель  передавал их руководителю лично  в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол с множеством документов по другой теме, это приводило к  утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал  исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и  т.д. Секретарь не мог дать никакой  информации по этому поводу, так  как ничего не знал об утерянных  документах. Начальник отдела ДОУ  был вынужден обратиться к генеральному директору.

     После того, как была выяснена ситуация, исполнителю  был объявлен строгий выговор, и  генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

 Рассмотрим  составляющие данного конфликта.  Это один из самых распространенных  типов конфликта - межличностный,  который перерастает в конфликт  между личностью и группой  (секретарь привлекает на свою  сторону  инспектора и начальника  отдела ДОУ) и впоследствии  влечет за собой межорганизационный  конфликт (начинают приходить жалобы  от других организаций). Секретарь  в соответствии с должностной  инструкцией обязан проверять  правильность составления и оформления  документов, и не может принимать  документы, оформленные неправильно.  Но из-за того, что исполнитель  отказывается выполнять нормы,  возникает конфликт. В данной  конфликтной ситуации оппонентами  являются: секретарь заместителя  генерального директора и исполнитель,  оба они являются оппонентами.  Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник - руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм.

     Объектом  конфликта является документ, который должен выйти из организации. Оппоненты преследуют единую цель - документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта.

     Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов, и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени.

     При рассмотрении этого конфликта важно  учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя  в качестве декларируемого мотива или  позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Исполнители  редко учитывают тот факт, что  неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия  как для структурного подразделения, так и для организации в  целом.