Управление конфликтами на предприятии

      У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. 

1.4. Основные стадии протекания конфликта. 

      Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

  ●стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

  ●стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

  ●стадию конфликтных действий;

  ●стадию снятия или разрешения конфликта. 

1.5. Структура конфликта. 

      Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте  присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

      Вторым  элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

      Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в  любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

      Руководителю-практику, важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. 

1.5.1. Распределение ресурсов. 

      Даже в самых  крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 

1.5.2. Взаимозависимость задач. 

      Возможность конфликта  существует везде, где один человек  или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.

 Такая возможность  возрастает, например, при матричной  структуре организации, где умышленно  нарушается принцип единоначалия. 

1.5.3. Различия в целях. 

      Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

      Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более  разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает  объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. 

1.5.4. Различия в представлениях и ценностях. 

      Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.  Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. 
 

1.5.5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 

      Эти различия также  могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 

1.5.6. Неудовлетворительные коммуникации. 

      Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки  зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,

что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. 

1.6. Последствия конфликта. 

1.6.1. Функциональные последствия. 

      Возможно несколько  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

      Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. 
 
 
 

1.6.2. Дисфункциональные последствия. 

      Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

 ● Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

 ● Меньшая степень сотрудничества в будущем.

 ● Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

 ● Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

 ● Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

 ● Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

 ● Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. 

1.7. Управление конфликтной ситуацией. 

      Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику. 

1.7.1. Структурные методы. 

  Разъяснение требований к работе. 

      Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

        Причем, руководитель уясняет эти  вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. 
 
 
 
 
 

  Координационные и интеграционные механизмы. 

      Это ещё один метод  управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

      Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями- отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. 

  Общеорганизационные комплексные цели. 

      Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям.

Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds»  легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу. 
 

  Структура системы вознаграждений. 

      Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

 Не менее  важно, чтобы система вознаграждений  не поощряла неконструктивное  поведение отдельных лиц или  групп.

      Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 
 
 
 
 
 
 

1.8. Методы урегулирования конфликтов. 

  Основные стили  поведения руководителя в конфликтной ситуации. 

      Специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных  аспектов поведения людей в конфликтных  ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

      Рассмотрим  прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки  зрения его соответствия психологическим  стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: