В развитии каждого конфликта можно  фиксировать возникновение новой  конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. (7; С. 114-115)

       Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

       Результат конфликта в основном зависит  от того, насколько эффективно им управляет  менеджер. А для этого нужно  знать не только природу,  но и типы конфликтов.

       По  составу сторон конфликты, возникающие  в организациях можно разделить  на четыре категории.

       1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. Этот конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

       2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы.

       Каждый  руководитель считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

       3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность, займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

       4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества как формальных так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

       Кроме того, конфликты классифицируются по степени проявления: скрытые и открытые.(4; С. 84)

       Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени  стараются сдерживать свои эмоции. Но как только у одного из них  «сдают» нервы скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

       Разновидность конфликта - интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит вред коллективу и ущерб личности. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

3. Источники и причины конфликтов

       Для эффективного управления конфликтами немаловажное значение для менеджера    имеет изучение источников и причин конфликтов.

       Если  различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

       Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие  предписания в устной или письменной форме.

       Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил на времени. Тогда подчиненный сам вынужден или ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, или требовать этого от своего непосредственного руководителя, или хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда; установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

       Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно  распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.

       Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

       Необоснованное  публичное порицание одних и  незаслуженная  (авансированная) похвала  других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и « любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

       Противоречия  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно это  противоречие проявляется в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

       Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность по отношению к  другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

       Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста, следовательно, перспективы повышения зарплаты, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

       Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

       Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее).

       Среди причин конфликтности отношений  руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликта:

       Субординационный  характер отношений. Существует объективное  противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений  руководителя и подчиненного. (5; С. 75-77)

       Многие  конфликтологи считают, что отношения  субординации характеризуются двумя  сторонами - функциональной (официальной, формальной)  и личностной (неофициальной, неформальной).

       Первая  означает объективно существующую связь  между людьми. Личностное содержание отношений в звене « руководитель- подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии и антипатии по отношению друг к другу. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель- подчиненный». На него приходится более 53 % конфликтов. Особенно велик конфликт в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.

       Еще одна из причин конфликта -это  взаимодействие человека с человеком. Эта деятельность конфликтна по своей природе. Из четырех типов деятельности: человек-человек; человек-природа; человек-машина; человек-знак,  наиболее конфликтны профессии типа «человек- человек». К ним относится и сфера руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей.

       Межличностные отношения характеризуются предметно-деятельностным содержанием. Около 96 % конфликтов между  руководителем и подчиненными связано  с их совместной деятельностью.

       Причиной  конфликта в организации может стать разбалансированность рабочего места.

       Причиной  конфликта может быть сложность  социальной и профессиональной адаптации  руководителя к должности управленца.  Это связано с личными профессиональными, коммуникабельными качествами руководителя.

       Причинами конфликта могут быть беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением также руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по- своему. Не проявляя, должной требовательности к себе, они ставят  на первое место личный интерес и создают вокруг себя атмосферу  вседозволенности.

       Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей, чувствовать других людей - порождает конфликт. (2; С. 128)

4. Роль руководителя  в конфликтной  деятельности

      В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей проявляются в виде определенных тактик:

      1. Тактика противоборства (соперничества). Она характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим партнерам путь выхода из ситуации, изменить мнения деловых партнеров и достигнуть в конечном счете успеха в деятельности.

      2. Тактика сотрудничества (кооперации). В ее основе лежит положительная мотивация к деятельности, то есть достижения успехов при учете не только своего мнения, но также мнения и интересов своих партнеров. Эта тактика в деятельности руководителей является самой продуктивной по сравнению с рассмотренными выше тактиками.

      3. Тактика компромисса. Основная направленность руководителей, использующих эту тактику, основывается на стремлении достигнуть нормализации во мнениях со своими партнерами. Это — «половинчатая» тактика, поскольку руководитель не ставит себе задачу выполнить все управленческие задачи по максимуму. Эту тактику считают средней между противоборством и сотрудничеством.

      4. Тактика избегания (ухода). По  своему существу эта тактика  означает уход от ситуации, то есть непринятия ответственности за решение задач управления. Эта тактика применяется в основном, если руководитель проявляет некомпетентность в сфере управленческой деятельности независимо от того, насколько он понимает степень своей личной некомпетентности в умении решать управленческие задачи.

      5. В практике руководителей применяется также тактика приспособления (умиротворения). Особенность этой тактики состоит в том, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в решении задач управления. По существу эта тактика руководителей является позицией невмешательства в решение управленческих задач. (3; С. 150-115).

       Итак, в заключение данной главы отметим, что конфликт возникает при взаимодействии людей, при столкновении их противоречивых понятий и суждений. Если конфликт неизбежен, задача руководителя состоит в том, чтобы научиться управлять конфликтами на анализе межличностных и внутриличностных противоречий, стремится ограничивать негативные функции конфликта и  как можно полнее использовать  позитивные функции.

       Так как позитивных функций  у конфликта  больше, то можно считать, что конфликт, если он не является разрушающим, и не угрожает  жизни человека, в своих конечных целях полезен и даже нужен. Чтобы уметь управлять конфликтами, надо изучать природу самого конфликта, его социологию, психологию и взаимосвязь с другими науками.

       Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или  немедленно решать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что  конфликт наряду с проблемами может, приносит и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным.