Управление карьерой

Пенсионный  этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе – и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. 
 
 
 
 
 

2.2. Основные механизмы управления карьерой

2.2.1. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

 Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров.

Теперь  рассмотрим каждый из этих факторов подробней.

• Активность и надситуативная активность.

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более  тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и  координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих  знаний и способностей, общение с  большим числом людей и поддержание  деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний  интерес к решению  проблем  в смежных областях,- это не полный  перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных  целей. Отметим только некоторые  проявления активности, характерные  для карьерно-ориентированных менеджеров:

    1.Выход  за рамки должностных, служебных  и гражданских обязанностей.

Одна  из форм «надситуативной»  активности – обращения и письма к вышестоящим  руководителям.

    2. Проявление своих возможностей  во всех ситуациях.

    3. Стремление к расширению, совмещению  обязанностей, концентрации власти.

    4. Использование нетрадиционных средств.

Интеллектуальная  нагрузка у высших руководителей  государственной власти очень высока.

1. Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Однако  не только женщины-руководители энергично  борются за поддержание внешнего вида, но и стареющие топ-менеджеры  тратят десятки тысяч долларов на поддержание внешнего вида. Руководители предприятий скрывают, что сделали  пластическую операцию.

• Адаптация

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих  характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности  карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной  культуре и т. Д.

Активная  адаптация предполагает существенные изменения организационной среды  в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными  ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных  с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает  управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового  состава.

Успешность  достижения карьерных целей в  заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации  менеджера.

Активность  менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и  пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении  основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие  от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого  развития. Целенаправленная ротация  управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

• Радикальная ротация управленческих кадров

Радикальные ротации — один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные  перемещения руководителей с  одной должности на другую. Необходимость  радикальных ротаций вызвана  тем, что длительная работа менеджера  на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех  же стереотипных подходов к решению  управленческих проблем и т. П. другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.

Можно с уверенностью сказать, что радикальная  ротация нецелесообразна, если руководитель:

    • занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому  развитию;

    • обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для неуспешности деятельности в новой должности;

    • отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения). 
 

2.2.2. Основные функции управления карьерой

Планирование  и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы, необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одним из видов контроля карьеры является неспециализированная карьера.

  Неспециализированная карьера – этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом пецииальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Планирование  карьеры – составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д.[8,c.109]

Это сопоставление  потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся  в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.

Особое  значение для управленческой карьеры  имеет мотивация достижения. По мнению МакКлелланда, сильный мотив достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:

• Персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;
• Наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;
• Наличие сложной, но достижимой цели.

 

2.3. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо  организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая  фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание  внутрифирменного рынка труда позволяет  фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации.

Условием  эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников.

К недостаткам  внутрифирменного рынка труда можно  отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой  карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя. 

 
 

Рис.2 Примерная структура  жизненного личного  плана карьеры  руководителя 

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой  карьерой и кадровым резервом, функции  которых выполняют: дирекция, отдел  кадров, начальники функциональных отделов  аппарата управления организацией, профсоюзные  комитеты, консультативные центы.

 

2.4. Национальные особенности систем управления: Япония, США, Россия, Украина

До недавнего  времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась  эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце  прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более  того, вызвала ряд негативных последствий  и кризисных явлений. Многие специалисты  России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших  стран станет синтез зарубежных подходов. Далее мы рассмотрим возникновение, становление и развитие систем менеджмента  в Японии, США, России и Украине. 
 

2.4.1. Япония: система пожизненного найма

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать  японским чудом. Одной из причин столь  бурного развития исследователи  назвали систему управления.Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил  ряд особенностей, характеризующих  японский менеджмент. 

1. Гарантия  занятости и создание доверительной  обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести  кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и  во многом непонятное для европейского мышления.
2. Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
3. Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.
4. Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве.
6. Поддержание чистоты и порядка.

Японский  менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные  качества служащих, стабильность занятости  и гармонизацию отношений между  рабочими и управляющими.