Управление и менеджмент: соотношение понятий

     4

     Централизация и децентрализация определяется степенью сосредоточения полномочий на высшем (централизация) либо среднем  и низшем (децентрализация) уровнях  управления.

     Полномочия – это ограниченное право распоряжения и пользования организационными ресурсами предприятия. Процесс передачи полномочий называется делегированием. Руководитель организации, получив от собственника право распоряжения и пользования ресурсами, осуществляет их делегирование на нижестоящие уровни управления. Чем ниже уровень управления, тем меньшим объемом полномочий обладает управленец. 

     Полномочия  всегда сопровождаются ответственностью – обязательством выполнить имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Централизация (децентрализация) определяется степенью сосредоточения у руководителей  различных иерархических уровней  полномочий по принятию и реализации управленческих решений.

     Преимущества  централизации:

      - реализация принципа единоначалия;

      - возможность концентрации материальных, финансовых и иных ресурсов  на ключевых направлениях деятельности  предприятии;

      - возможность полного контроля.

     Недостатки  централизации:

      - отсутствие гибкости и динамизма, позволяющих быстро адаптироваться к изменениям;

      - подавление инициативы.

     О том преобладает централизация  либо децентрализация можно судить по следующим признакам:

1. Количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления;
2. Важность, значимость решений, принимаемых на нижних уровнях управления;
3. Объем контроля за деятельностью сотрудников нижних уровней управления.

5

     Регламентация является заключительным этапом организационной деятельности. Результатом выполнения регламентации становится система организационных регламентов:

1. Общеорганизационные регламенты: устав предприятия; штатное расписание; организационная структура; правила внутреннего трудового распорядка и т.д.;
2. Локальные организационные регламенты: положение об отделе; должностные инструкции; нормы выработки (человеко-часы, единицы изделий и т.д.); регламенты проведения отдельных работ.

     Регламенты  вводятся в действие приказами, распоряжениями, указаниями. Как правило, регламенты носят обязательный для исполнения характер. Это обеспечивает согласованность  и взаимосвязанность действий всех участников организации. 

6.

Операции – это отдельные действия, совершаемые в процессе производства продукции (оказания услуг). Помимо самого действия операции важна последовательность их решения. Поэтому содержание операции порядок осуществления и последовательность выполнения описываются в процедурах. Правила регламентируют порядок осуществления операции и процедур.

В идеале операции, процедуры и правила дополняют  друг друга, способствуя повышению  эффективности деятельности в составе  организации.

На предприятиях при проектировании организационных  процессов в первую очередь отталкиваются  от используемой технологии производства.

В результате проектирования организационных процессов происходит регламентация отдельных операций и связывающих их процессов в  процедурах и правилах. 

7.

Методы  проектирования организационных  структур управления (ОСУ) - это приемы и способы, используемые для упорядочения, систематизации элементов отношений и процессов, из которых состоит внутренняя среда организации.

Принципы  построения ОСУ – это правила, в соответствии с которыми осуществляется данная деятельность.

Организационная структура (ОС) – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, образующих организацию, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Именно от правильности формирования ОСП (предприятия) во многом зависит успех, эффективность его функционирования.

ОСУ (управления) является частью ОС и представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, выполняющих функции элементов.

По-сути проектирование ОС и структуры управления организации осуществляется одновременно, т.к. над созданными структурными подразделениями (результат департаментализации) для управления ими ставится руководитель.

Методы  формирования организационных  структур  предполагают оказание организационного и распорядительного  воздействия. Также обязательно применяются экономические методы.

Принципы:

1. Вначале определяется технология достижения цели необходимые для этого ресурса последовательность действий и лишь затем формируется структура ( не ставить телегу впереди лошади).
2. Структура управления должна включать в себя не больше и не меньше руководителей, чем это требуется ситуацией (то же самое для всей структуры организации).
3. Сбалансированности, с учетом технологии + соблюдение общих принципов менеджмента (экономичность, эффективность, системность, научность)

8.

Основные  типы организационных  структур

Организационные структуры делятся на:

- бюрократические  (традиционные, механистические)

- адаптивные (органические)

Бюрократическим ОС присущи:

1. Четкое разделение полномочий, прав и обязанностей, как между руководителями разных уровней управления, так и между руководителями и подчиненными.
2. Соблюдение принципов единоначалия и единства руководства.
3. Власть руководителя в организации имеет формальную основу и может быть использована только в рамках его организационных полномочий.
4. Инициатива не приветствуется, все действия совершаются строго в соответствии с организационными регламентами

В основе функционирования данного типа структур управления положены принципы Макса Вебера, сформулированные им в теории идеальной бюрократии.

Органические  структуры изначально на этапе формирования предполагают возможность «наслоения»  организационных полномочий и принятия решений, с учетом организационных  регламентов, проявляя инициативу.

К бюрократическим  структурам относятся:

1. Линейная
2. Функциональная
3. Линейно- штабная
4. Линейно- функциональная
5. Дивизиональная

К адаптивным структурам относятся:

1. Проектная
2. Программно- целевая
3. Матричная

Адаптивные структуры  управления получили свое развитие виде сетевых структур.

На практике встречаются чаще бюрократические  структуры, реже бюрократические с  элементами адаптивными, это связано  с тем, что управление базируется на отношениях власти-подчинения…

Линейная  ОСУ

Руководитель

                             ЛР                                   ЛР                             ЛР

 

Исполнители                                     исполнители                     исполнители 
 

Функциональная  ОСУ

Руководитель

                            ФР                                   ФР                                     ФР

 

Исполнители                                     исполнители                     исполнители 
 

Линейно- функциональная ОСУ

Руководитель

                            ФР                                   ФР                                     ФР

 

                              ЛР                                   ЛР                             ЛР

                                                                          

                                                                                                  ЛР                ЛР 
 

Дивизиональная  ОСУ

Руководитель  продукта А 

                            ФР                                   ФР                                     ФР

 

                              ЛР                                   ЛР                             ЛР

                                                                          

                                                                                                  ЛР                ЛР 

Программно- целевая ОСУ

Координация проектов                       Руководитель

 Функциональные руководители

 

школа 
 

дом 
 
 
 
 

завод 
    

Факторы влияющие на выбор орг. Структуры предприятия:

1. Технологий (производства)
2. Размер организации
3. Персонал (численность и квалификация)
4. Стратегический выбор

Директор 

Зам. По производству          зам. По персоналу        зам по мат.- тех снабжения

2.конструкторскийотдел   4. Кадров    1.снабжение

6.цеха  

8. склад

9. ПЭО               
 
 
 
 

9.

Основным ограничителем  роста организации является ограниченность ресурсов и их стоимость, но даже включив  ресурс в состав организации, его  необходимо содержать, затрачивая также  определенные ресурсы.

Возник новый  подход к формированию организационной  структуры, построение  так называемых виртуальных орг. Структур. Например бухгалтер, работающий дома.