Управление человеческими ресурсами и этика международного бизнеса

     1.  «Домашняя» шкала компенсации  плюс надбавки, дифференцированные  для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

     2.  Шкала компенсации, привязанная  к гражданству работника. Система  используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.

     3.  Глобальная шкала компенсации.  Эта система предусматривает  установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

     Местным работникам в стране пребывания международные  фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников.

     Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, ниже на 40-60% уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.

     При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• какой оклад предложить ему?
• в какой валюте?
• трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях?
• какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

     Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

     Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

     Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

     Существует  также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей.

     Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается  в местной валюте и частично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

     Для работы в отдаленных районах международные  фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях».

     При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

     При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

     Практика  международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует. 

     2.6. МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ 

       Создание, развитие и преобразование  международного коллектива представляет  собой самостоятельный блок задач, стоящих перед службой управления человеческими решениями международной  фирмы.

     Международный коллектив — группа людей в составе организации или организация   в целом, персонал которой состоит из представителей разных ран. Типичный пример — филиал международной фирмы за границей.

     Основные  принципы организации:

     1.  Образование первоначального ядра  группы, вокруг которого формируется  коллектив.

     2.  Комплиментарность. Члены коллектива  дополняют друг друга.

     3.  Пропорциональность. В международный  коллектив могут быть представлены сотрудники из различных стран, уровней управления и структур международной фирмы.

     4.  Культурная и психологическая совместимость членов.

     Решение о создании принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документируется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров и специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих гран.

     Цели  и задачи, зоны ответственности и формирование локальной системы вознаграждения представляют одну цепочку решений по созданию международного коллектива. Другая цепочка включает: определение структуры (и соответственно выбор формы и уточнение размера), подбор персонала и ориентацию сотрудников.

     Пробное функционирование и/или испытание коллектива проводится в случае необходимости и имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий и проводит необходимые корректирующие мероприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ  БИЗНЕСЕ 

     Для  современной  этики  бизнеса  априорными вопросами  являются  вопросы  корпоративной  социальной  ответственности.  Мнение,  что  финансовое благополучие  компании  менее  всего  побуждает  ее  к соблюдению  этических  норм,  в  корне неверно;  сама  жизнь  и  практика  бизнеса  постулировала  следующее утверждение:  «Хорошая  этика  означает хороший  бизнес» В противном случае  негативная реакция  со  стороны  заказчиков  и партнеров  неминуемо  приведет    к значительному  снижению  прибыльности компании,  а  растиражированная  СМИ  сомнительная  репутация  приведет  к  отсутствию  какого-либо  доверия  к ней.

     Лауреат  Нобелевской  премии  Милтон  Фридман  пишет,  что  «истинная  роль  бизнеса  состоит в использовании  его энергии  и ресурсов деятельности,  направленной на увеличение прибыли, при условии, что он придерживается правил игры... участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

     Этика накладывает на бизнес систему ограничений, представляющую собой сумму морально-нравственных правил и традиций, сложившихся в данном обществе.

     Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

     Опыт  международного бизнеса подтверждает значимость деловой этики в формировании успеха фирмы.

     Так, нечестное поведение фирмы Соса-Со1а, случаи дачи взяток конкурентам в качестве отступного во время судебных процессов с ними стоили этой компании доли рынка, отданной   Пепси, так как последняя обладала доказательной информацией о неблаговидной деятельности фирмы Соса - Соlа..

     К началу 80-х гг. в этике бизнеса  сложились три главных направления: «этика филантропии», «этика справедливости», «этика  личной автономии».

     Первое  из них напрямую связывает добро  с результатом, к которому добро  приводит, и побуждает бизнес к благотворительной деятельности. Второе декларирует равенство и справедливость между сотрудниками фирмы. А третье направление главным моральным правилом считает соблюдение прав других субъектов — партнеров по бизнесу, клиентов и конкурентов.

     Обсуждение вопросов деловой этики базируется на этике личных отношений.

     Само  слово «этика» греческого происхождения  и дословно переводится как «привычка», «характер», «нрав». Как философская категория этика была определена Аристотелем. Этому философскому направлению он посвятил работы «Большая этика», «Никомахова этика», «Эвдемова этика», где рассмотрел вопросы источников, природы морали, справедливости, высшего блага, смысла жизни и многого другого. Применительно к деловой этике Аристотель проповедовал разумное поведение и умеренность.

     Этике посвятили труды многие философы, среди которых были Платон, Фома Аквинский, Гегель, Фейербах. Несмотря на разницу воззрений, все они определяли объектом изучения этики мораль. В большинстве философских учений основанием морали считалось высшее благо (Платон), абсолютная идея (Гегель), божественный закон, что отводило особую роль в изучении вопросов этики теологии, а лучшим этическим ориентиром во все времена считалось «золотое правило», общее для Ветхого и Нового Заветов, а также большинства религий, предписывающее вести себя по отношению к другим так, как мы хотели бы, чтобы они относились к нам.

     В определенные этапы истории религия  демонстрировала негативное отношение к бизнесу.

     Особенно  беспощадна была к любому способу «делания денег» средневековая католическая теология. «Христос дал купцам и торговцам один совет, чтобы они бросили торговлю и следовали за ним», — пишет Дэвид Дж. Вогель. Протестантизм освятил стремление к прибыли, и по его канонам, «только трудясь, можно было служить Богу, но и определенно увеличить богатство во славу Бога за счет правильного использования этого богатства... Усердный работник оказывается менее привлекательным для дьявола, а вознаграждение финансовым успехом стало пониматься как знак расположения Бога». Протестантский богослов XVI в. Жан Кальвин даже трактовал финансовый успех как благоволение свыше. Именно во времена Реформации удачливый бизнесмен стал считаться «нравственным человеком».

     Однако  утверждение, что протестантская трудовая этика способствовала развитию особенного усердия, исполнительности, трудолюбия у представителей стран, ее исповедующих, является мифом. Журнал «Бизнес-Информ» приводит следующие результаты исследований Британского специального международного агентства по социальным исследованиям. «В среднем продолжительность рабочей недели среди рабочих, служащих и работодателей составляет 44,9 часа в Германии и 42,4 часа в Италии. Таким образом, разница между трудом протестантов и католиков составляет 2,5 часа в неделю. В Британии работают 42 часа в неделю, что-либо разрушает теорию, либо делает их почетными  латинцами.

     Эти примеры с цифрами не учитывают, что у немцев больше оплачиваемых праздников, чем у итальянцев или британцев. Включая каникулы, у немцев в среднем 39 оплачиваемых праздничных дней в году против 33 у итальянцев и 34 у британцев. Таким образом, хотя у немцев более продолжительная рабочая неделя, зато самих недель меньше.

     Чем дальше вы продвигаетесь на юг, тем  более ненадежна статистика в  оценке продолжительности труда. В Италии теневая экономика составляет 30-40% всей экономики. Точно это в статистике не отражено. В Германии — около 10%, а в Британии — 15%. В латинских странах большая часть людей имеет вторую работу с более облегченным рабочим днем, который начинается и заканчивается раньше. За пределами больших городов это могут быть передвижные малые предприятия   результаты работы в которых не появляются в статистике.

     Наблюдения  подтверждают, что люди работают на юге так же интенсивно, и на севере. Утверждение, что представители одной расы или культуры работа интенсивнее, чем другой, субъективно. На самом деле существует вполне измеримая разница между продуктивной и менее продуктивной экономикой. И при этой разницы является не интенсивность труда, а его эффективность. Проблема заключена в управлении, а не в мотивации».