Управление человеческими ресурсами и этика международного бизнеса

      Данные  критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения.

     В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются:

• Адаптивность.
• Восприятие культуры другой страны.
• Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.
• Здоровье.
• Способность к языкам.
• Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях.
• Опыт работы за рубежом.

     Приведем  образец интервью для отбора кандидатов на работу за границей.

     1. Мотивация

     А.   Почему кандидата интересует эта работа?

     Б.   Знает ли кандидат, что ожидает  его за границей? 

     В.   Почему он/она желает поехать на работу за рубеж?

     2. Способность к языкам

     А.    Может ли кандидат говорить на других языках?

     Б.   Желает ли он/она изучать другие языки?

     В.   Считает ли кандидат, что знает иностранный язык?

     3. Адаптивность

     А.   Способен ли кандидат взаимодействовать  с другими сотрудниками?

     Б.   Как он/она реагирует на новые  ситуации?

     В.   Способен ли кандидат воспринимать другие культуру и обычаи?

     Г.    Насколько устойчив кандидат к появляющимся проблемам?

     Д.   Может ли кандидат преодолевать возникающие  препятствия?

     4. Здоровье

     А.   Есть ли у кандидата проблемы медицинского характера, которые могут

     помешать  назначению? 

     Б.   Является ли хорошим психологическое состояние кандидата?

     5. Семейные вопросы

     А.    Выезжал ли кандидат за границу вместе с семьей в прошлом?

     Б.    Возникали ли какие-либо проблемы в  прошлых поездках?

     В.  Сколько  детей  у  кандидата?

     Г.    Все ли члены семьи готовы к  переезду за границу?

     Д.  Насколько тесные отношения поддерживает кандидат с другими близкими родственниками?

     6. Находчивость и инициатива

     А.   Находчив ли кандидат?

     Б.   Нуждается ли он в постоянном наблюдении наставника?

     В.   Можно ли доверить кандидату работу, связанную с руководством людьми и распределением ресурсов?

     Г.    Будет ли кандидат способен довести  цели и политику компании до подчиненных?

     Д.   Способен ли он/она решать проблемы?

     Е.   Сможет ли он/она достичь необходимых  результатов за границей без поддержки других служб компании?

     7. Финансовые вопросы

     А.   Позволяет ли финансовое положение  кандидата принять назначение за границу?

     Б.   Существуют ли какие-либо финансовые проблемы, которые могут помешать переезду за границу?

     В.   Есть ли вопросы по расходам кандидата (на содержание дома, образование и т. д.), которые должны быть решены?

     8. Планирование карьеры

     А.   Является ли назначение частью плана  карьеры кандидата?

     Б.   Какие чувства испытывает кандидат по отношению к своей организации?

     В.   Имели ли место в прошлом случаи неудовлетворительного исполнения кандидатом своей работы?

     Г.    Рассматривается ли назначение кандидата  на работу за границу только в качестве временного?

     2.4. ОБУЧЕНИЕ 

     По  мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается.

     Обучение  кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, включающей 4 уровня. На первом из них главное внимание уделяется выявлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректировки поведения.

     Приведем некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм:

1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых.

     2.  Публичная критика представляет  собой табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

     3.  Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

     4. Сложным может оказаться и  получение адекватной оценки  преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять  лицо.

     5.  Правильно поймите, каково отношение  к изучаемой работе в национальной  культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек.

     Программы обучения экспатриантов и местных  граждан могут включать также вопросы изучения корпоративных ценностей, техники обслуживания клиентов, работы в коллективе. 

     2.5. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА 

     В системе управления человеческими  ресурсами международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.

     В основе подсистемы стимулирования лежат принципы:

• системность;

• адаптивность;
• комплексность;
• результативность;

• учет национальных особенностей.

     Политика международной фирмы в сфере управления человеческими решениями во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

     Однако  западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление. В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как  японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

     Формы стимулирования персонала  делятся на 4 группы:

     1. Основное материальное вознаграждение  рассматривается как базисное  для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

     2.  Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

     3.  Нематериальное стимулирование  представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

     Формирование  оптимального комплекса средств  стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

     Практика  оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны; 
• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы»

       Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

     Дополнительные  блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ.  Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

     Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников.

     Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

     Относительные затраты на рабочую силу постоянно  меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;
• изменения в тарифах оплаты труда;
• перевод тарифов в иностранную валюту.

     В большинстве случаев международные  фирмы используют один из следующих компенсационных подходов: