Главной обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции риск-менеджмента  точной и своевременной информацией  в утвержденных формах и объемах. Для этого риск-менеджеры должны обеспечить:

• постоянный, в соответствии с установленными графиками поток информации о рисках (в банке должен быть разработан, утвержден на уровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации по рискам);
• точность и своевременность информации по рискам, а также ее соответствие установленным форматам (это критерий оценки труда риск-менеджеров: рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярные проверки указанной информации);
• оказывать поддержку структурным подразделениям в разработке и внедрении лимитов по типу и структуре (здесь определяющим является соотнесение интересов структурного подразделения с интересами организации в целом);
• отслеживать текущие риски против установленных лимитов и немедленно информировать о превышении лимитов (здесь внутрибанковские нормативные документы должны предусматривать жесткие санкции за несвоевременное информирование);
• контролировать ход выполнения мероприятий по приведению рисков в соответствие с установленными лимитами в случае их превышения (должная степень независимости риск-менеджеров позволит добиться адекватной информации высшего руководства);
• добиться применения утвержденных оценок риска, моделей и предпосылок (именно риск-менеджеры должны контролировать системы управленческой информации; кроме того, как показывает практика, необходимы регулярный пересмотр и совершенствование процедур и математических моделей: например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что математические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающие в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои);
• поддерживать и внедрять механизмы внутреннего контроля, предназначенные для того, чтобы операции проводились строго в соответствии с действующим законодательством и внутрифирменными нормами регулирования (внутрибанковские процедуры должны предусматривать порядок немедленного информирования высшего руководства о факте несоответствия проводимой операции, определять обязанности высших должностных лиц, возникающие при получении подобной информации).
• Очень важно, чтобы риск-менеджеры оказывали помощь структурным подразделениям в ежедневной работе. Порядок их взаимодействия должен быть описан в соответствующих внутрибанковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в целом. Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов развития карьеры риск-менеджеров. Они должны включать изучение как особенностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований органов пруденциального надзора.

    В последние два года Банк России издал ряд инструкций, направленных на совершенствование системы риск-менеджмента в кредитных институтах. Очень важно, что в качестве одного из основных документов пруденциального надзора приняты "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделения ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения банковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип независимости внутреннего контроля. Однако любой коммерческий банк имеет присущие только ему характеристики и особенности деятельности, и именно этому должна соответствовать организационная структура. Ключевым здесь является соблюдение принципа адекватности и независимости внутреннего контроля.

    Представляется, что работа органов государственного регулирования в обеспечении  риск-менеджмента, как одного из ключевых условий стабильности, не должна сводиться  к контролю за наличием в банке соответствующего подразделения (службы внутреннего контроля). Необходимо отслеживать, насколько своевременно и качественно решаются проблемы управления рисками, адекватны ли они размеру и объему операций, обеспечивается ли независимость функции риск-контроля. В каждом банке должна быть разработана и внедрена нормативная база по риск-менеджменту, органы пруденциального надзора призваны оценивать ее, а также систему управленческой информации и разрабатывать рекомендации по их совершенствованию. 

    Топ-менеджер банка

    К топ-менеджерам банка, как правило, относятся первое лицо коммерческого банка (председатель правления или президент), который может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его (или ее) ключевые заместители (ключевые функциональные руководители), перечень которых определяется выбранной организационной структурой банкой, которая может быть иерархической, продуктовой, линейно-функциональной, технологической и т.д..

    В банковских холдингах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев коммерческого банка, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в банке или банковском холдинге.

    Основные  функции топ-менеджера банка

    Для того чтобы определить важнейшие функциональные обязанности топ - менеджера, необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец банка (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других топ - менеджеров (последних – либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейшие стратегические цели владельца или владельцев.

    В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две  категории – функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. В отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет над функциональными. На Западе же картина совершенно обратная (доминирующими целями являются функциональные). Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время как на Западе компании и системы управления являются гораздо более «обезличенными»).

    Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят  в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса.

    Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца банка или банковского  холдинга состоит в том, чтобы  «делать деньги» (или, что-то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость («делать деньги») для своих работодателей (владельцев банка).

    Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своем банке или банковском холдинге (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).

    Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям  создания стоимости и реализации личностных целей владельцев банка. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM,  в которой на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего времени.

    В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса (особенно банков, деятельность которых является гораздо более информационно-интенсивной, чем деятельность предприятий реального сектора).

    Поэтому в ближайшее десятилетие выживут  и добьются успеха только те российские банки и банковские холдинги, которые  построят высокоэффективные системы  управления корпоративными знаниями (в первую очередь, знаниями «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание банка и банковского холдинга).

    При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим российским банкам и холдингам наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

    Таким образом, подводя итог этой главе  можно сказать, что функции менеджера  в банке это не только планирование, организация, мониторинг и контроль, это так же управление финансовой отчетностью банка, и управление персоналом. В условиях современного мира во внутренней системе управления банка, появляются не менее важные должность менеджера: топ-менеджер и риск- менеджер. Именно благодаря их компетентности и будет завесить конкурентно способность банка и его «жизнь» сегодня. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Таким образом, цель работы достигнута, мы не только рассмотрели структуру банка, но также ответили на главные вопросы, а именно о роли менеджера в банке. Без знаний менеджера в условиях динамично развивающейся экономики, да и мира в целом невозможно успешное существование банков, именно первоначальные функции: организация, контроль, мониторинг, планирование, перерастают в менеджера управления финансами и персоналом, а также главное выделение топ- менеджера и риск- менеджера на первый план в управлении банком. Можно с уверенностью сказать, что ведущее место в управлении банком занимают именно менеджеры, являющиеся всесторонними, компетентными профессионалами. То есть возникает своеобразный банковский менеджмент, включающий все выше перечисленные функции управления.

    Рыночная  экономика немыслима без банковского  менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы. 
 
 

1. Балабанов  И.Т. Основы финансового менеджмента.  Как управлять капиталом?. М.: Финансы  и статистика, 2006

2. Голубев С.А.  Роль Центрального Банка РФ  в регулировании банковской системы страны. М.: Юридический дом «Юстицин форм», 2005

3. Государственные  и муниципальные финансы : Учебник  для вузов / Под ред. Бабич  А.М., Павловой Л.Н. М.:ЮНИАТА-ДАНА, 2006

4. Деньги, Кредит, Банки. /Под ред. Г.Н.Белоглазовой: а.- М.: Юрайт-Издат,2007

5. Жуков Е.Ф.  Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов.-М.: Банки и биржи ,ЮНИТИ, 2004

6.Лаврушин О.И., Савинский Ю.П. Деньги, кредит, банки.  М.: «Финансы и статистика», 2006

7. Федеральный закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)"

8. Федеральный закон "О банках и банковской деятельности"от 02.12.1990 N 395-1

9. Сайт ЦБРФ http://cbr.ru/  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложения

Схема 2. Географическая структура 

Схема 3. Функциональное управление