Управление банковской деятельностью

    Однако  рассматриваемый подход страдает определенными  недостатками, что делает его применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между качеством  банковского управления и прибыльностью  его деятельности далеко не всегда можно обнаружить сколько-нибудь определенную связь. А во-вторых, такой опосредованный подход в любом случае остается в определенном смысле абстрактным и умозрительным. Он позволяет (в идеале) выяснить, что один банк, судя по ряду итогов, управляется лучше, другой. Но при этом остается совершенно не известным, чем такой результат обусловлен, т.е. как именно осуществляется управление в том и другом банке, на основании каких принципов, по каким правилам и технологиям, что хорошего и плохого в соответствующем опыте каждого банка.

    В связи с этим необходим и второй подход, который бы обеспечивал прямую оценку качества управления, прямое определение  хотя бы некоторых требований, которые  могут быть предъявлены к процессу банковского управления как обязательные, минимально необходимые. Представляется, что такого рода требования могут быть разбиты на следующие укрупненные группы.

    1. Требования общего характера

    1.1. Банк должен располагать целостной  и непротиворечивой системой  управления, включающей регламентацию принятия любых управленческих решений на всех организационных уровнях, в том числе регламентацию их пересмотра (отмены, уточнения), а также регламентацию всех видов реализации управленческих решений. Такая система должна быть зафиксирована в виде комплекта внутрибанковских нормативных управленческих документов. Их комплект должен:

    а) разрабатываться и постоянно  уточняться в соответствии с требованиями специального нормативного документа  банка, определяющего методологию  изменения управления банком;

    б) включать в себя как минимум следующие  блоки: учредительные документы; документы, на основании которых были созданы  различные подразделения; документы, в которых зафиксированы принятые в банке процедуры планирования, содержание концепции, политики и планов; функции и полномочия различных подразделений и служб, процедуры взаимодействия между ними; функции и полномочия органов банка, процедуры взаимодействия между ними; разграничение полномочий и ответственности каждого уровня управления; схемы и технологии информационных потоков; основные требования к технологии выполнения каждым подразделением своих задач; действия банка (его подразделений, отдельных руководителей и сотрудников) в случае форс-мажорных обстоятельств; должностные инструкции сотрудников банка;

    в) быть открытым и доступным как  для надзорного органа, так, в разумной мере, и для вкладчиков и клиентов банка.

    1.2. Система управления банком должна быть осторожной, благоразумной, предусмотрительной. Об этом ее качестве можно судить по следующим признакам:

    - банк проводит только те операции  и сделки, в которых хорошо  разбираются его руководители;

    - планирует только такие шаги, для осуществления которых у  него имеются достаточные ресурсы  (финансовые, кадровые и др.);

    - регулярно анализирует все аспекты своей деятельности;

    - добровольно принимает все предусмотренные  его нормативными документами  меры для управления своими  рисками, не дожидаясь указаний  Центрального банка;

    - ведет взвешенную кадровую политику;

    1.3. Банк обязан соблюдать действующее законодательство во всей его полноте (любое отклонение от этого требования следует рассматривать как свидетельство изъяна в управлении банком).

    1.4. Банк должен иметь развитую  систему планирования.

    2. Требования к планированию и  его информационно-аналитическому обеспечению

    2.1. В банке должно быть специальное  подразделение, занимающееся подготовкой  проектов документов, в которых  отражены концепция, цели и  планы развития банка, и поддержанием  их в состоянии, адекватном  меняющимся условиям.

    2.2. Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечивать разработку и утверждение (документальную фиксацию):

    а) концепции (миссии) банка, рассчитанной на период, реально поддающийся прогнозированию;

    б) системы качественных и важнейших  количественных целей деятельности ("дерева целей" банка) на конкретный плановый период;

    в) системы политик банка применительно  ко всем существенным объектам банковского  управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное качественное и  количественное выражение (на тот же или меньший период);

    г) перечней практических мер (организационных, юридических, аналитических, финансово-экономических, технических и технологических, кадровых и пр.) с указанием конкретных сроков, объемов, исполнителей, которые  необходимо предпринять для реализации каждой из утвержденных политик банка и бюджета банка.

    Результатом пунктов "в" и "г" выступают  финансово обоснованные программы  развития банка, которые должны представлять собой согласованный, непротиворечивый комплекс планов, характеризующихся различными периодами планирования и различным уровнем детализации работ.

    Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся  ошибки в толковании банковского  планирования. Это, во-первых, ограничение  задач только определением способов достижения намеченных целей деятельности (т.е. исключение задач, связанных с формулированием концепции, определением приоритетов, целей деятельности и политик банка). Во-вторых, ограничение планирования деятельности банка только планированием его финансов. В-третьих, полное или частичное ориентирование результатов планирования исключительно на высшее звено управленцев.

    2.3. Банк должен располагать специальной  службой и целостной технологией  информационной поддержки принимаемых  управленческих решений, для чего  указанная служба должна:

    - способствовать проведению стратегического  анализа;

    - своевременно обеспечивать текущей  информацией и результатами ее  оперативного анализа процесс  принятия управленческих решений  оперативного характера.

    Такая технология должна быть зафиксирована в соответствующих внутрибанковских нормативных документах.

    2.4. В рамках процесса планирования  и оперативного управления руководство  банка и его основных подразделений  должно располагать документально  закрепленной и регулярно обновляемой  обоснованной информацией:

    - о характеристиках самого банка,  включая: описание его слабых  и сильных сторон, перечень внешних  возможностей, список препятствий  для деятельности банка; определение  его специализации на текущий  и предстоящий периоды; описание  качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, признаваемых всеми сотрудниками банка; определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на возможные изменения условий его деятельности; сравнение фактических результатов деятельности с плановыми;

    - о рынках и отраслях, на которые  распространяются интересы банка;

    - о клиентуре.

    3. Требования к оперативному управлению

    3.1. Управленческие решения оперативного  характера должны:

    - приниматься на основе соответствующих  нормативных документов, регламентирующих процесс управления;

    - соответствовать духу и букве  утвержденных концепции, целей  и планов банка;

    - учитывать оперативную информацию (должно быть зафиксировано, как  именно она учитывается).

    3.2. Каждое подразделение банка должно  располагать целостным пакетом регламентирующих документов, обеспечивающих правильное понимание стоящих задач, их качественное выполнение и контроль такого выполнения. Указанный пакет должен:

    а) быть сформирован сразу же после  организации подразделения и  включать в себя как минимум следующие элементы:

    - положение о подразделении;

    - должностные инструкции сотрудников;

    - документы, определяющие приоритеты, цели и планы банка, реализация  которых возложена на данное  подразделение;

    - руководство по осуществлению  проводимых подразделением операций, сделок или действий;

    - информацию о клиентах банка,  с которыми работает данное подразделение;

    - маркетинговую информацию, необходимую  подразделению в его работе.

    Еще один важный блок - требования к работе с кадрами. Но это особая тема, заслуживающая  отдельного разговора.

    Предложенный  прямой подход к оценке качества управления банком (естественно, нуждающийся в уточнениях и дополнениях) также имеет свои объективные ограничения. Поэтому для более надежного определения уровня банковского управления необходимо применять в комплексе оба подхода - косвенно-целевой и непосредственно управленческий.

    И в заключение одно замечание. Совершенно очевидно, что в успешном научно-методическом решении рассматриваемой проблемы заинтересованы как Центральный  банк, так и коммерческие банки  и их клиенты. Включение в Положение N10-П "О порядке составления и представления в Банк России аудиторского заключения..." норм, касающихся отдельных аспектов оценки качества управления кредитной организацией, свидетельствует о безусловном интересе Центробанка к тому, как поставлена система управления в коммерческих банках 

    1.2 Организационная структура

    Структура банка, количество отделов, специализация  служб, состав руководства, распределение  полномочий зависит от многих факторов и определяется экономической целесообразностью. В общем организационную структуру  банка можно выделить два типа отделов: отделы, выполняющие линейные функции, и отделы, выполняющие штабные функции.

    Линейные  заняты волнением операционной работы, прием вкладов, выдачи кредитов, покупкой ценных бумаг, связь этих отдел с  высшими эшелонами банка.               Линейные функции делегируются с высших этажей иерархии на низшие, что создает непрерывную «цепь команд» или «линию» команд по вертикале, связывающих один уровень с другим.

    Штабные занимаются обслуживанием линейным отделов, оказывают им помощь по для повышения эффективности их деятельности (отдел планирования, кадров, юридические и статистики)

    Известно  несколько схем построения банка. Каждая из них адекватна определенному  типу кредитного рынка. Так, в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих учреждений, неразвитости или полного отсутствия филиальной сети наиболее распространена -пирамидальная схема построения банка, характеризуется предельной простотой вертикальных связей, примой и непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка. (схема 1)

    С  усилением специализации отдельных  операционных звеньев, переходом от оптовых операций с избранной  клиентурой к розничному обслуживанию массового контингента потребителей финансовых услуг, расширением района банковской деятельности неизбежно меняется организационная структура банка. Большинство полномочий переходит от центрального органа управления банка к руководителям более низкого ранга, возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами. Схема, обеспечивающая рассредоточение функций и усиление роли отделений банка, носит название – географическая структура.(Схема 2)

    Ещё один подход к организации работы банка на большой территории носит  название функционального. Здесь управление операциями основано на четком разделении функций, аккумуляции ресурсов и способствует их использованию (схема 3)

    По  мере расширения деятельности банка  на региональном и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных его оперативных звеньях, что требует привлечение специалистов, экспертов, использованию новых технологий. В этих условия становится целесообразно создать внутри банка систему специализированных профит-центров (схема 4), предоставляющих клиентам набор определенных услуг, имеющих свои службы, аппарат управления, свою смету, свою калькуляцию издержек и полученной прибыли. Эта схема используется в рамках единого банка.