Управленческий процесс в японских корпорациях

     Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно  для человека, работник ощущает  и материальные блага пожизненного  найма — его заработная плата  постоянно растет. В Японии, как  известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества — уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

     Они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но... конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

     Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. По японским источникам, средняя заработная плата работников составляет 193 000 иен. С учетом различных надбавок она равняется 263 000 иен. При этом работник в возрасте 45 лет получает в 2,4 раза больше двадцатилетнего (1 доллар в 1982 г. = 220—230 иен). Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

     Доход каждого сотрудника  состоит из:

1. базового оклада (зависит от статуса человека, его образования, наличия детей, географического положения)
2. надбавок, бонусов и премий (доля таких выплат от 10 до 50% оклада)
3. выплат на социальные нужды (до 40% базового оклада)

     Недостаток системы  мотивации труда у японцев  заключается в том, что пожилые  сотрудники с трудом привыкают  к новой технике и технологиям, а молодые специалисты легко адаптируются к инновациям, хотя зарплату получают в разы меньше, чем их пожилые коллеги.

     Как было указано  выше, в японской модели менеджмента  акцент делается на моральную  составляющую (корпоративный дух), который предполагает слияние с фирмой и преданность ее интересам.

     Существует система  повторного найма (амакудари). «Амакудари»  дословно переводится как «спуск  с небес», а употребляется это  выражение применительно к ситуации, когда бывший правительственный чиновник не последнего ранга занимает один из постов в частной или смешанной компании.

     Продвижение по карьерной  лестнице базируется на принципах:

1)каждый в свое время займет  соответствующее положение

2)старшего нужно уважать (геронтократия-власть сосредоточена в руках сотрудников пожилого, а иногда преклонного возраста.

     2 вида повышения:

1)функциональное (повышение зависит  от личных достижений и способностей

2)Ранговое(почетное)(в случае необходимости  повышения невыдающегося сотрудника, чье повышение проблематично или нежелательно)

     Применяют правило  Паретто- эмпирическое правило, названное  в честь экономиста и социолога  Вильфредо Парето, в наиболее  общем виде формулируется как  «20 % усилий дают 80 % результата, а  остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето).

 

2.3.Практика подбора кадров  и планирования карьеры сотрудников.

 

     В Японии переманивать  работников с других предприятий  аналогичной отрасли не принято. Каждая фирма старается вырастить и подготовить высококлассного специалиста именно для своих нужд, поэтому основные принципы найма рабочей силы в Японии следующие:

      постоянный работник  принимается для удовлетворения  долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата и основанием для его должностного продвижения является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника, который постоянно оценивается и максимально полно используется в процессе четко организованной кадровой работы;

     предполагается, что  каждый принимаемый работник  будет работать в данной компании  длительный период вплоть до  достижения предельного возраста.

     Ежегодно  компания  или  государственное учреждение  нанимает  определенное  число  выпускников  высших  или  средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке  принимаются  в  число

работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение  года  полный курс подготовки к  определенной  должности  в  том  или  ином  подразделении компании под руководством специально выделенного  сотрудника.  По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно,  обычно  включаются  в постоянный штат компании, а через пять  или  более  лет  (и  при  достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены  на  различный  руководящие должности на среднем уровне  иерархической  лестницы  в  системе  управления фирмой.  По  достижении  55-60-летнего   возраста   все   работники,   кроме управляющих высшего уровня, должны выйти  на  пенсию,  а  на  освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую  квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

      Конечно, совершенно  не  обязательно,  что  кандидат  на  ту  или  иную должность по истечении испытательного  срока  будет  зачислен  в  постоянный штат компании, а  тот  или  иной  работник  будет  обязательно  назначен  на должность  руководителя  подразделения.   Чтобы   заслужить   повышение   по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только  рабочее,  но  и большую  часть  свободного  времени,   постоянно   демонстрировать   высокую лояльность  и  преданность  компании,  поддерживать  хорошие   отношения   с коллегами по работе, т.е.  доказать  руководству,  что  именно  он  и  никто другой является лучшим претендентом на ту или  иную  руководящую  должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию  среди  персонала  японских компаний, но делает ее более жесткой  и  бескомпромиссной,  хотя  и  носящей скрытый характер.

      При найме на  работу  большинство  японских  фирм  использует  довольно жесткую  систему  отбора  кандидатов  в  постоянный  контингент  работников, которая включает:

- избранные каналы притока новых  сотрудников за счет поддержания  постоянных связей с определенными  учебными заведениями, использование  при приеме  на работу системы  заявок и рекомендаций

- систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

- исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

- обязательное использование испытательного  срока с подведением итогов  его прохождения.

      Важной  составляющей  японской  системы  управления  кадрами  является своеобразный   механизм   принудительного    обновления    производственного персонала и управляющих  среднего  уровня,  который  на  практике  действует весьма эффективно. При этом гарантированная  занятость  даже  для  элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается  далеко  не  на  весь  период трудовой  активности,  а  только  на  наиболее   продуктивную   его   часть.

     Работники, уволенные  на пенсию,  имеют  в  большинстве  случаев  возможность вернуться  на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают  в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную  плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого  механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как  компании,  во-первых, не нужно нести расходы  по  профессиональной  подготовке,  а  во-вторых,  за выполнение аналогичной работы пенсионер  получает  более  низкую  заработную плату, чем постоянный работник.

     В Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

 

 

 

 

Глава III. Практические аспекты японского менеджмента.

3.1.Отражение японской  культуры и искусства в системе  управления.

 

      Япония - маленькая  страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы  вызывают чувство опасности. Поэтому  у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

      Японцы работают  группой более эффективно, чем  европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

     Можно сказать, что  Япония - страна парадоксов. Здесь  отвергают личность как отдельного  индивидуума, но проявляют уважение  к мнению каждого.

     В своей книге "Искусство  японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)".

     При этом семья  для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

     "Японский менеджмент  изучил и вобрал в себя современные  принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью", - сказал  Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - "Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших". Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

     В японских организациях  лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

     Авторитет и власть  в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что "это не моя работа", пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.