Управленческий процесс в японских корпорациях

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава I. Сущность японской модели менеджмента………………….………..5

1.1. Исторические предпосылки формирования японской системы менеджмента…………………………………………………………………….5

1.2. Система организации труда в японских корпорациях…………………...6

1.3. Система управления качеством…………………………………...……….8

Глава II. Управленческий процесс в японских корпорациях…………….....13

2.1. Стратегическое управление и система принятия решений………….....13

2.2. Система мотивации труда в японских корпорациях………………...….16

2.3. Практика подбора кадров и планирования карьеры сотрудников……..21

Глава III. Практические аспекты японского менеджмента……………….....24

3.1. Отражение японской культуры и искусства в системе управления…………………………………………………………………..….24

3.2.    Традиции японских корпораций……………………………………….26

3.3. Опыт построения модели управления на примере японской корпорации  Toyota Motor Corporation……………………………………………...……….28

Заключение……………………………………………………...……………...35

Список использованной литературы…………………………………………36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

     В самом общем смысле  мы понимаем под термином «менеджмент»  управление в условиях рынка. Но почему же так важно изучать  управленческую науку и детально  останавливаться на такой ее  конкретной концепции как модель  японского менеджмента? Прежде всего стоит отметить, что знание и правильное осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию современного состояния науки , а также появлению и формированию новых идей . Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.

     Японская модель менеджмента  до сих пор находит своих  сторонников во многих странах  мира и вызывает всесторонний  интерес, как модель государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок. За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

     Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с  общественно-экономическим укладом  страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

    «Изюминкой» японского менеджмента по праву считается ориентация на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенная на основе такой ориентации система планирования. Но в чем истоки такого подхода, почему именно в Японии он получил наиболее широкое распространение?

     Прежде всего обращает  на себя внимание тот факт, что преуспевающие японские, впрочем, не только японские, компании  обычно несут на себе отпечаток  личности их основателей, а процесс  развития компаний оказывается  неразрывно связанным с этапами жизненного пути тех, кто стоит во главе их. Лидер компании, вкладывая в нее всего себя, без остатка, как бы передает ей черты своего характера. В свою очередь, компания, развиваясь и вырастая, ставит перед ее лидером все новые и новые проблемы, вынуждая его каждый раз подниматься на более высокую ступень в собственном развитии.

     Однако установка  на долгосрочную перспективу  — не только выражение жизненной  позиции лишь одного лидера  фирмы. Она, как справедливо отмечено  в книге Т. Коно «Стратегия и структура японских предприятий», формируется под влиянием держателей ключевых для выживания организации ресурсов, то есть под влиянием руководства высшего и среднего уровня, наемного персонала, акционеров и банков. Причем в наибольшей степени побуждают глав компаний заглядывать далеко вперед менеджеры среднего уровня, ибо, подчеркивает Т. Коно, их «высший интерес состоит в том, чтобы корпорация росла на долгосрочной основе, поскольку они сами остаются с компанией на протяжении всей своей деловой жизни».

     Овладение стержнем  японского менеджмента – отказ  от узкой специализации, универсальное  развитие работника и связанные  с таким развитием стабильная  занятость, ротация кадров внутри  фирмы, обучение в процессе работы  и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

 

 

 

 

Глава I. Сущность японской модели менеджмента.

1. Исторические предпосылки формирования японской системы менеджмента.

 

Возникновение азиатской модели менеджмента произошло после второй мировой войны. Это не значит, что до 1945 года менеджмента не было, но в виде модели, то есть в виде оформленной, стройной системы японский менеджмент стал существовать только после войны.

     1) Необходимость эффективного  управления появилась в Японии  в условиях послевоенной разрухи (после второй мировой войны). Необходимо было восстанавливать социальный, экономический и политический уклад жизни страны.

     Под влиянием американской  оккупационной администрации будущие  японские менеджеры познакомились  с американской идеологией и методами управления бизнесом. Однако при этом западная модель при ее использовании в чистом виде в странах Азии показала не только свою неэффективность, но и нежизнеспособность. 2) В ответ на данное явление и возникла ещё одна необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, позднее названной азиатской. С этого момента и началось развитие японской модели, которое 3) проходило с учётом специфики менталитета нации, и её традиций.

     Таким образом, японская  система управления развивалась, во-первых, как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны, во-вторых, вследствие американской оккупации, в-третьих, под влиянием местных традиций.

     Даже сейчас японский  менеджмент постоянно использует  наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям. Это способствует установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

 

1.2. Система организации  труда в японских корпорациях.

 

     Японская система  менеджмента — одна из самых  эффективных в мире. Главное ее  достоинство — умение работать  с людьми. Японский менеджмент  ориентируется на групповую форму  организации труда. Используется  механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

     Отсюда сопричастность  к результатам работы, тесный  контакт руководства, различных  служб и работников. Менеджер  всегда на производстве, среди  сотрудников. Предложения и жалобы  сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

     Специфические особенности  японской модели менеджмента  дают основание экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами.

     Японская модель менеджмента  – модель управления с  “человеческим  лицом”, так как использует в  своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры  рассматриваются как наиболее ценный ресурс.

     Благодаря такому  подходу обеспечивается высокая  производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира (по данным Всемирного экономического форума).

     Модель управления  влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом, контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и пр. создают атмосферу для получения максимального результата.

     Сплочённость коллектива  и коллективная ответственность  обеспечивают минимальную текучесть  кадров. В глазах общества смена компании мыслится как позор: человек, который сменил место работы, лишается всех привилегий и заработной платы, что вынуждает его всё начинать с нуля.

     Для японской модели  управления характерен пожизненный  найм. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров и управляющих компаний. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей. Таким образом происходит ещё и  диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей.

     Японская модель менеджмента  предполагает, что повышение квалификации  работников происходит без отрыва  от производства.

     Уровень заработной  платы  напрямую зависит от  стажа и эффективности результатов  труда. Компании предоставляют различные  льготы и привилегии, которые  позволяют работникам достигать  высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является  и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более, чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу.

 

1.3. Система управления качеством.

 

     Управление качеством - движение за качество, которое  началось с идеи выпуска бездефектной  продукции, получившие название  “кружки качества”, заключающееся  в тотальном контроле над качеством. Пример его осуществления: на заводе производится продукция, чтобы отследить ее качество ,сотрудников собирают в кружок ,приходит мастер и весь коллектив отвечает за работу. Если все хорошо, то следует вознаграждение, а если нет, то выясняют, кто не справился.

Существует такое понятие, как кайдзен. Она основана на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании. Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  > (рис.2)

 

 

 

 

                                           Рис.2. Цикл Деминга.

 

     В повседневную работу  по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

     Когда Масааки Имаи (гуру в области менеджмента) спросили, каковы минимальные условия для  внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

     Кайдзен начинается  с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема  не выявлена, значит, нет нужды  в совершенствовании. В этом отличие  кайдзен от традиционного менеджмента  по американской и европейской модели, а именно – решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.